Реферати українською » Менеджмент » Оптимізація преміальних виплат. Оптимізація бенефитов


Реферат Оптимізація преміальних виплат. Оптимізація бенефитов

Страница 1 из 3 | Следующая страница

А.А.Литягин

Оптимізація преміальних виплат

I. То чи потрібна компанії інтегрована система преміювання IIS (Integrated Incentive System).

I.1. Чому людей потрібно мотивувати?

Людський ресурс - ресурс особливий: попри різні професійні та особистісні характеристики, людина нічого очікувати приносити віддачу до того часу, що він вбачає особистої суб'єктивної мотивації. На відміну від устаткування, капіталу, людей неможливо просто купити. Людина не управляємо з допомогою прямого впливу. Вплив даний об'єкт мали бути зацікавленими опосредованы, і бути відповідно до внутрішніми бажаннями й потребами людини. А, щоб у свідомості людини сформувалося прагнення працювати, у компанії мусить бути правильно сконструйована система мотивації, зокрема мотивація матеріальна.

I.2. Чи є ідеальна система базових окладів?

Проблема створення ефективну систему базових окладів вже вирішено співробітниками Hay Group. Технологія Hay дозволяє формувати базові виплати за відповідність до інвестиційними принципами і стратегічними цілями, у її основу закладено компенсаційні (я їх називаю інвестиційними) чинники, відповідні ключовим компетенцій. З допомогою бальних оцінок задається залежність між компетенціями персоналу, необхідних компанії задля досягнення її бизнес-целей, і безконтактною системою окладів, що формується в такий спосіб, щоб мотивувати персонал в розвитку цих компетенцій. У цьому під окладом слід розуміти оплату потенціалу співробітника виконувати правильне виробниче поведінка, на підвищення потенціалу співробітника підвищується, і його оклад.

I.3. Чи є ідеальна преміальна система.

Інакше справи з преміальною системою. Сьогодні, за словами Олександра Литягина, немає існуючого стратегічного вирішення питання. Однак у процесі консультування клієнтів - і розробки внутрішніх преміальних технологій вдалося взяти правильне рішення.

II. У пошуках IIS - дефектні системи преміювання

II.1 Недоліки існуючих систем преміювання.

Підручник із преміюванню будь-який транснаціональної компанії містить опис безлічі різних за свого призначення преміальних виплат: премії за результат, за інновації, за видатні заслуги, комісійні тощо. Таке розмаїтість свідчить, що суть цього інструменту зрозуміла не. У компаніях відбувається реактивне формування різних стимулюючих виплат, вкладених у розв'язання конкретних проблем. Наприклад, за незначного зниження рівня продажів співробітникам виплачуються відсотки від продажу, за низького ролі роботи преміюється якісна роботу і т.д. Вирішуючи локальні питання у поточному часу, такі виплати не досягають, більше, сприяють рішенню завдань стратегічних. Кожна з існуючих преміальних систем є редуцированной через свою реактивності, тоді як преміальна система, будучи важливим управлінським інструментом, мусить бути проактивной, тобто. прогнозувати та розв'язувати такі проблеми, як відсутність дисципліни, зниження обсягів продажу, небажання вчитися і ще т.д.

II.2. Типові помилки під час створення преміальних систем.

II.2.1. Реактивность, тобто. орієнтація влади на рішення посталої конкретної проблеми, а чи не прогнозування і запобігання негараздів у цілому у майбутньому.

II.2.2.Однофакторность системи, тобто. стимулювання об'єктів управління орієнтоване в розвитку лише одну показника (обсяг продажу, якість, прибуток тощо.).

II.2.3. Недогляд найважливішого поняття: "правильне виробниче поведінка".

Правильне виробниче поведінка - це демонстровані поведінкові прояви об'єкта управління (співробітника, компанії, компанії, у цілому), дозволяють досягти цілей компанії її власників. Правильність поведінки співробітника оцінюється через досягнення поставлених проти нього цілей, які у своє чергу випливають із цілей підрозділи та самої компанії. Компанія повинна брати себе відповідальність за точне опис правильної поведінки об'єкта управління, інакше вона втрачає можливість контролювати й управляти ними поведінкою своїм співробітникам.

II.2.4. Орієнтація на непрофесійні упередження.

Непрофесійні упередження - міркування, котрі далеко за межі здоровим глуздом, який є джерелом розвитку та фундаментом нових розробок та масштабних досягнень. До таких міркуванням можна віднести висловлювання: "Щасливих людей немає", "У будь-якої речі й людину, є добрі й лихі боку", "Ідеальною системи преміювання немає".

У управлінської теорії за аналогією з тривалим існуванням ідеального газу природних науках існує ідеальна система окладів, яка адаптується і видозмінюється відповідно до умовами праці та розвитком конкретну компанію. Існує вона у вигляді математичну модель, що дозволяє осмислено і цілеспрямовано виготовляти всі базові виплати персоналу. Таку ж математичну модель можливо створити на формування ідеальної преміальною системи.

II.3. У яких випадках премію виплачувати годі було?

Нерідко в керівництва компанії виникає небажання видавати обіцяні премії, і, зазвичай, це небажання правильне. Поясню. Приміром, разом з велику кількість регіональних філій розрахунок премії взаимосвязан з прибутковістю філії. У філії у місті на Уралі прибутку дуже високі. Проте, оцінюючи кожної конкретної співробітника, керівництво бачить низький професійний рівень, низьку продуктивності праці, низькі показники інтенсивності праці, прибуток ж обумовлена лише відсутністю конкурентів у цьому регіоні хоч і залежить від роботи.

У той самий час у Санкт-Петербурзі, де на кількох ринку жорстка конкуренція, високі прибутку однієї співробітника апріорі неможливі, попри високий професіоналізм і високу якість роботи даного філії.

У результаті, якщо формально підходитиме до питання преміювання, співробітники уральського філії маємо отримати високі премії, а співробітники Санкт-Петербурзького філії повинні прагнути бути депремированы за збитковість роботи лише філії.

Керівництво Герасимчука бездумно підходитимемо виплаті премій і безсторонньо відмовилося виплачувати премії. Отже, він підкріпило неправильне виробниче поведінка співробітників уральського філії (неинтенсивную роботу, непрофесійну поведінку з клієнтами, відсутність клиент-ориентированности тощо.) і демотивировало хороших співробітників Петербурзького філії. Понад те, воно заощадило вартість наступному перенавчання і зміні поведінки співробітників уральського філії, що міг бути закріплено неправильними преміями.

II.3. Існуючі підходи побудувати преміальною системи компанії.

II.3.1. Тепер чимало людей керівники вважають зайвим проводити оцінку інвестицій у преміальну систему, представляється достатнім мати у компанії професійного HR-а, компетентність якого дозволяє довіряти його експертну грошову оцінку ефективності різних преміальних схем. Саме такою чином формується Братський підхід до розробки преміальною системи. Керівництво такій ситуації отриманий прибуток ділить "по-братськи" співробітників: заробимо мільйон - роздамо співробітникам 10% прибутку, не заробимо - щось виплатимо. Слід зазначити, щодо кризи за такою схемою працювали багато російських компанії.

II.3.2. Сдельный підхід - також дуже проста, але неправильний до формування преміальною системи. Він багатьом відомий з прикладу комісійних виплат, коли полягає угоду про співробітником продажів на певну суму, після що їй виплачується певна частка цієї суми. Ця система є основою частини великого бізнесу, більше, вона вважається непорушною основою в секторах, як страхування і риэлторский бізнес. Проте, невипадково ще 100 років тому я, дід справжнього керівника (також її керівник) однієї з найбільших страхових компаній США ввів систему очок, коригувальну основний недолік сдельного підходу - однофакторность, (яку нині успішно використовують онуки). Окуляри дозволяють враховувати як обсяг продажу даного співробітника, а й інші потрібні компанії поведінкові прояви: (клиент-ориентированность, професіоналізм, роботу у команді), враховувати і запобігати його негативне стосовно компанії поведінка (відсутність лояльність до компанії, орієнтацію на сьогохвилинне отримання прибутку, а чи не довгострокове співробітництво з клієнтом).

II.3.3. Барський підхід охарактеризувати досить легко: "Захочу - дам, не захочу - щось дам". Дуже хороша підхід з погляду інтуїтивного суб'єктивізму, але хто співробітники розглядають його необ'єктивність провісниками те, що підхід неправильний. На насправді ідеальна система преміювання мусить бути суб'єктивної і в об'єктивній одночасно.

II.3.4. Математичний підхід набув значного поширення нині у російських компаніях. З величезної кількості змінних формується складна функція, недоступна розуміння рядові працівники приймають компанії. Положення про преміюванні в компаніях є довгу формулу та спробу пояснити значення всіх змінних. Два суттєвих недоліки такої системи позбавляють її можливості працювати:

Непрозорість системи для співробітників,

"Объективизм" преміальною системи. За кількістю грошей, продажів, контактів, дзвінків, презентацій губляться конкретні співробітники й відповідальність проводирів цих фракцій.

II.3.5. У компаніях, у яких історично сформувався авторитарний, волюнтаристичний стиль управління (силові структури, державні структури), зберігся і Суб'єктивний підхід, де керівник вирішує, кому виплатити премії, до кого ні. Насправді даний підхід (разом з високопрофесійним управлінцем на чолі) максимально наближений до правильної: саме керівник бачить, хто заслуговує премії, хто ж немає, бо це оцінює користь тій чи іншій роботи з компанії, у цілому.

II.3.6. Бюрократичний підхід легко дізнатися великим кількості службових записок знизу вгору з проханням видати премії тому чи іншому співробітнику.

II.4. Чому ідеальна преміальна система має не існує?

Їй - просто треба її зрозуміти й прив'язати зі своєю компанії через мети вашого бізнесу.

III. IIS - ідеальна система преміювання.

III.1. Правильний підхід до преміюванню.

Питання комплексного розв'язання проблеми преміювання досить простий.

Премиальная система мусить бути проактивна й виходячи з математичну модель яка описує правильна поведінка співробітника компанії з погляду досягнення мети підрозділи та самої компанії.

Оклад виплачується співробітнику над його потенціал - потенційну здатність вирішувати які стоять для компанії нині завдання. Потенціал описаний через ключові компетенції і методом Hay з допомогою бальних оцінок перетворюється на окладное значення.

Премії виплачуються співробітнику за досягнення певних результатів з допомогою правильного виробничого поведінки. Наприклад, наявність в менеджера з продажу достатнього освіти та історичного досвіду для успішного ведення переговорів - це її потенціал. Правильне використання цих знань - це результат. Маючи припущення, що продаж здійсниться тільки внаслідок правильно проведених переговорів, можна дійти невтішного висновку, що таку поведінку можна описати.

Компанія повинна описати правильне проведення, та вона відповідає через те, щоб дотримання даної технології співробітниками приносило гроші. Коли компанія виплачує гроші за досконалий обсяг продажу, вона знімає вини з себе відповідальність за опис правильного виробничого поведінки, як наслідок не контролює виробничий процес.

За результатами оцінки правильності поведінки потрібно преміювати людини, який поводиться правильно, і преміювати співробітника, який демонструє неправильну поведінку.

А, щоб описати правильна поведінка співробітника у компанії необхідно реалізувати метод управління МВО (Management by Objectives, чи управління з цілям) у цьому варіанті, який після оцінки виконання поставлених планів даватиме числової коефіцієнт правильності поведінки співробітників. Цей коефіцієнт є підставою при побудові правильно інтегрованої системи преміювання.

Я такої системи називаю "ідеальної", проте, ніж викликати негативну реакцію, будемо називати його "інтегрованої" (IIS).

III.2. Як спрогнозувати "правильне" поведінку під розмаїтті робочих ситуацій?

На цьому етапі виникатимуть міркування рівні здоровим глуздом, що правильної поведінки немає чи спрогнозувати і описати правильна поведінка у різноманітних ситуаціях для будь-який позиції неможливо.

Проте він існує, просто треба її сформулювати. Це просто-таки.

Компанія описує, чого хоче домогтися над ринком (стратегічні цілі, плани, етапи, завдання). Отже, описується правильна поведінка компанії: відкрити 50 філій, заробити мільйон доларів, впровадити ефективну систему преміювання. Компанія відповідальна за своє правильна поведінка своїм існуванням. Якщо раніше поведінка неправильно з погляду ситуації над ринком, вона помре. Тому вона змінює розуміння слушності власного поведінки іноді дуже динамічно відповідно до зміною зовнішніх умов.

Завданням топ-менеджерів, з завдань компанії, є опис правильної поведінки та напрямів і підрозділів. Натомість менеджери підрозділів описують правильна поведінка співробітників, оцінюючи яку ми отримуємо коефіцієнт правильної поведінки співробітника, що з правильної поведінки компанії.

Отже, компанія, беручи себе відповідальність за точне опис правильної поведінки об'єктів управління, розподіляє відповідальність за своє виживання над ринком співробітників.

III.3. Технологія описи правильного виробничого поведінки.

Технологія описи правильної поведінки вимагає окремої розмови, коротко можна сказати:

Правильне поведінка описується з допомогою постановки цілей у рамках МВО+.

Постановка цілей кожному за об'єкта управління здійснюється вищим суб'єктом управління.

Діяльність кожного об'єкта управління описується 3-5 основне завдання. (Це дозволяє покінчити з проблемою однофакторности систем преміювання). Зазвичай, завдання, можуть бути вирішені кожним співробітником, можливо поєднати у 3-5 завдань. У нещасних випадках, коли співробітник оцінюється і преміюється за однією основний завданню (продажу, кількість вироблену продукцію), ми можемо оцінити й проконтролювати лише 30-40% діяльності. Опис діяльності через 3-5 основних чинників дозволяє довести точність описи поведінки до 80-90 %. Відповідно кожному працівнику своєю чергою простіше розподіляти свої сили та час між завданнями, коли точно визначено пріоритетів з допомогою проставлених терезів, визначено критерії оцінки виконання завдань із допомогою відомої технології SMART. Керівник, здійснює постановку завдань, оцінює ступінь її досягнення відповідно до встановлених критеріям. Отримана оцінка інтегрується з оцінкою діяльності підрозділи, що у своє чергу співвідноситься з оцінкою компанії. Ці дані надають інформацію щодо поведінки суб'єкта управління кожного рівня, і завдання керівництва розподілити якусь виділену на преміальні виплати суму в основі цієї інформації в такий спосіб, щоб інвестувати у підтримку правильної поведінки надалі, не підтримуючи неправильного. Ефективність розподілу матеріальних стимулів оцінюється через поліпшення поведінки співробітників у наступному періоді.

III.4. Психологія преміювання.

Психологічною основою преміювання є концепція академіка Павлова. Методи вироблення умовних рефлексів стали основою біхевіоризму - науки про поведінкових проявах особи на одне основі залежності стимулів і реакції. Застосування даної науки для формування преміальною системи, де стимулом є премії, а реакцією - правильне виробниче поведінка, виявило сувору залежність з-поміж них.

Проте і деякі проміжні перемінні, котрі виступають поза рамки бихевиоральной концепції. Йдеться деяких внутрішніх людських змінних, які ми мають знати і, щоб правильно управляти його поведінкою, моделювати його. Важливими у цьому контексті чинниками є задоволеність і результативність праці.

Зв'язок між удовлетворенностью і результативністю.

Вдоволення і результативність між собою пов'язані, тобто. стан

Страница 1 из 3 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація