Реферати українською » Менеджмент » Чотири підходи до постановці системи стратегічного планування


Реферат Чотири підходи до постановці системи стратегічного планування

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Перший підхід - підхід згори донизу. У його застосуванні за умов централізованого управління планування виконується вище керівництво компанії. Якщо має місце децентралізоване управління, то основних напрямів діяльності розробляє перша особа компанії, керуючись відповідними планами підлеглих підрозділів. У цьому плани підрозділів спочатку направляють у штаб-квартиру для аналізу, та був повертаються у на модифікацію.

Очевидною перевагою такого підходу і те, що вищий керівництво організації визначає курс руху компанії та дає підрозділам конкретні вказівки, як правильно наближатися до встановленим цілям. Тут найвище керівництво має виявляти далекозорість і завбачливість, розробляючи стратегічні цілі тактичні підходи до їх досягнення.

На жаль, найвище керівництво який завжди готова до видачі конкретних рішень, що з поставленими цілями. Ще один незручність такого підходу у невдоволенні підлеглих ланок обмеженнями їхніх повноважень.

- Найбільш ретельна проробка стратегічного плану на верхньому рівні управління можуть звести нанівець наявністю незначних здавалося б неврахованих чинників "внизу", таких, скажімо, як похибки при розрахунку виробничої потужності, - розповідає Денис Ярковой.

З використанням другого підходу, знизу вгору, найвище керівництво не спускає вказівки у підрозділи, а просить низи уявити нагору розробки своїх планів. Запрашивается також бачення загроз, прихованих можливостей, сильних і слабких сторін, цілей і заходів із їх досягненню, статистики по поточним і очікуваним продажам, обсягами прибутку, планам із завоювання частка ринку, вимогами з обсягу необхідного капіталу, потреби у персоналі тощо. Потім отримані матеріали узагальнюються на верхньому рівні управління. На думку Дениса Яркового, тут небезпідставно побоювання, що велика кількість потрібних показників можуть призвести до перекосу стратегічного плану убік надмірної деталізації операційних заходів у збитки основних цілей і місії компанії.

- Повірте, мені відомо, що кажу, - помічає Денис Ярковой. - Стрімке зростання нашої компанії зумовив пошук і розробку власного інструментарію для управління на рівні топ-менеджменту, і на операційному рівні. Нашій компанії оптимальним як не глянь стало стратегічне планування.

Роблячи перші кроки у неправомірних спробах ув'язати стратегічну ініціативу топ-менеджменту з конкретними програмами з її реалізації лише на рівні виконавця, ми час пробували використовувати усі три підходу, достойні цій статті. Тому мені маю досить хороше уявлення про підводні рифи по дорозі кожного їх. Проте коли матеріали зібрані, використовується вже відомий нам підхід зверху-вниз доведення планів до виконавців.

- Перший, і другий підходи страждають певної поляризацією, - каже Жанн Смотрич, - позаяк у процесі стратегічного планування може бути розрив перетинів поміж рівнями управління. Це дуже серйозна побоювання, що ставить під вартість цих підходів.

Недарма виник третій підхід, є комбінацією у перших двох. У процесі стратегічного планування лінійні керівники штаб-квартири компанії та віддалених підрозділів перебувають у безупинному діалозі, якого також підключені функціональні керівники. Вищий рівень управління як і задає напрям діяльності. Положення про діяльність формулюються в узагальненому вигляді, щоб за розробці стратегічного плану підрозділи могли проявити відповідну гнучкість.

- На думку, - знову на розмову Денис Ярковой, - це найприйнятніший підхід щоб поставити функції стратегічного планування і досягнення довгострокового ефекту від неї впровадження, але вона не позбавлений недоліків. Одне з них - затягування термінів під час обговорення цілей і прийняття стратегічних рішень через плюралізму поглядів однією й саму проблему в різних рівнів управління.

Проблема, з якою ми зіштовхувалися за його використанні, - згадує далі Денис Ярковой, - це розстановка пріоритетів. Багато завдання може стати важливими, проте впродовж обмеженого періоду часу й за умов обмежених ресурсів підприємство спроможне розв'язати лише окремі з них. У разі і тісне співробітництво топ-менеджерів з керівниками середньої ланки особливо необхідно з єдиною метою перевірки стратегічного плану на виконання. Дуже завищений план (точніше, план, який повною мірою забезпечений ресурсами) можуть призвести до виникнення у компанії "подвійного стандарту" - небезпечної ситуації, коли систематичне невиконання планів входить колективу в звичку. Фактично, виконавці звикли з думкою про неможливість досягти поставленої мети й використовують у своїй повсякденній діяльності власні плани, або взагалі планують своєї діяльності. По зрозумілих причин так само проблема-тичен та невиправдано занижений план.

- Комбинированный підхід, - додає Жанн Смотрич, - дозволяє, крім іншого, втягувати у загальну роботу всіх лінійних керівників, отже, дозволяє йому усвідомлювати своє місце і у стратегічному управлінні компанією. Особливо ефективно такий спрацьовує у впровадженні Сбалансированной Системи Показателей, оскільки декомпозиція 4-х складових - фінансової, клієнтської, бізнес-процесів та розвитку - відбувається цілком органічний. А логічні взаємозв'язку, що існують між ними, дозволяють кожному лінійному керівнику відчути результати своєї роботи та його значимість у межах всієї організації. Отже, у разі у процес стратегічного планування втягується максимально можливу кількість учасників.

Четвертий підхід є командну роботу. Формується колектив розробників стратегічного плану. Цей колектив може бути або у вигляді групи, яка працює громадських засадах (комітет із стратегічного планування), чи формі окремо створеного відділу з стратегічного планування. Остання схема, щоправда, чревата тим, що може надмірно забюрократизироваться: з одного боку, ми намагаємося звільнити підрозділи від стратегічної роботи, з іншого, - розробки даного відділу можуть теоретичним упражнением, не сприйнятим знизу.

- І знову постає проблема залучення персоналу, - каже Жанн Смотрич. - Існування групи стратегічного планування з обмеженою кількістю учасників, вибраних керівництвом свій розсуд, можуть призвести до появи у створенні тенденцій до нерозумінню і, отже, до неприйняттю меті й утвердити людей у тому про необов'язковості стратегічного планування для співробітників, не залучених до процесу. Це створює додаткові складності, на вирішення яких необхідна розробка окремої системи на персонал.

- Кожен із підходів виводить першому плані особистість лідера компанії, здатного об'єднати засновників і виконавчу дирекцію компанії, - каже Олександр Мартюшев. - На погляд, необхідно застосовувати той підхід до системи стратегічного планування, який ближчий всього самому лідеру, допомагає йому сформувати, зробити оцінку і формалізувати особисте бачення майбутнього своєї компанії.

- Безумовно, кожен із підходів має право існування, й у певних умов може виявитися ефективнішим, ніж інші. Право вибору, справді, залишається поза компанією та її лідером, - погоджується Денис Ярковой.

Стратегічне планування є безперервним процесом, чинним протягом усього свого календарного часу. Хоча лідер вправі сформувати той цикл, що він вважає за необхідне і достатнім щодо його компанії, - уточнює Олександр Мартюшев.

У цьому бизнес-процессе вочевидь відчувається необхідність мати координуючий центр. Для виконання цієї функції іноді вводиться окрема посаду, найчастіше звана "координатор стратегічного планування".

- Важливо правильно вибрати особи на одне цю посаду, - підкреслює Денис Ярковой. - Бо від цього, з його вміння узагальнити різні думки, виробляти спільне рішення і сильно переконувати колектив у його правильності може залежати успіх всього стратегічного плану.

Нижче наведені основні посадові обов'язки координатора стратегічного планування:

Участь формулюванні корпоративних цілей, вироблення своїх пропозицій;

Участь формулюванні корпоративних стратегій, вироблення своїх пропозицій;

Розробка, ревізія і моніторинг функціонування системи стратегічного планування;

Генерування ідей на першому обличчя і б інших представників верхньої ланки управління з напрямам розвитку фірми;

Консультирование керівників середньої ланки з питань стратегічного планування;

Координація моніторингу зовнішнього середовища й внутрішнього стану компанії;

Оцінка доопрацювання стратегічних планів рівня заходів і планів дій;

Координація стратегічних планів самостійних бизнес-единиц компанії;

Підтримка бази даних системи стратегічного планування;

Участь прогнозуванні фінансові показники та об'єктивності даних з продажу та долі ринку;

Участь опрацюванні питань, пов'язаних із злиттям, придбанням бизнес-единиц, спільних підприємств;

Проведення переговорів із даному питанню.

На думку Олександра Мартюшева, лідер компанії повинен відповідально підійти до призначенню координатора групи стратегічного планування. Краще витратити більше часу цьому етапі, але ці компенсується надалі. Адже кількість часу, витрачений лідером на постановку системи стратегічного менеджменту, і очікуваного результату цього у значною мірою залежить від якості роботи координатора групи стратегічного планування.

Предполагаемому координатору можна поставити спільні з тим, щоб отримати від неї пропозиції з формування групи стратегічного планування, етапів і складення графіка постановки системи, орієнтованих бюджетних витрат. Якість підготовки документів покаже, чи може обраний фахівець виконувати функції координатора.

- Та цим участь лідера не закінчується, - попереджає Олександр Мартюшев. - Вивчення, коригування і запровадження групи стратегічного планування, кандидатури координатора, плану-графіка і бюджету постановки системи стратегічного планування, і навіть що у заходах контроль за їх виконанням - ось лише невеликий перелік те, що від цього залежить.

Наш більш як п'ятирічний досвід впровадження систем стратегічного планування в компаніях Росії й України дозволяє узагальнити рекомендації за вибором постаті координатора стратегічного планування. Відразу підкреслю, що ці рекомендації неможливо знайти єдиними всім компаній, оскільки вони багато чому визначаються особливостями корпоративної культури, етапом розвитку фірми і якістю того персоналу, що є на даний момент системи стратегічного планування.

Отже, найбільш імовірні кандидати:

головний фахівець будь-якого відділу, що б внутрішньої організованістю і прогресивним складом характеру. Зазвичай, та людина, наближене до першому керівнику, коли в останнього немає ясності, де використовувати даного підлеглого надалі. Праця у області стратегічного планування дозволяє зрозуміти перспективи цього ра-ботника;

керівник служби інформаційних технологій. Хороша змога даного працівника застосувати свої системні знання практично. Так у власність ТОВ "Ди-Стар" - там групу стратегічного планування очолює керівник IT-направления;

керівник відділу маркетингу.

- У компаніях, де визнається важливість маркетингової діяльності, таким координатором то, можливо заступник директора по маркетингу. Саме її відання перебуває планування маркетингової стратегії компанії. З іншого боку, він має широкі можливості зі збирання й аналізу інформацією цілому в компанії та у її оточенні. Це дозволяє йому змогли ефективно використати отримувану інформацію для координації процесу стратегічного планування, - коментує Жанн Смотрич.

У нашій компанії, наприклад, і сталося - координацією процесу стратегічного планування й розробкою Сбалансированной Системи Показателей кожного з напрямів займаюся я - директор по маркетингу. І смію запевнити, що ця діяльність вимагає наявності значні обсяги знань з найрізноманітніших аспектам бізнесу. Координація стратегічного планування, природно, дозволяє надалі втілювати маркетингові стратегії у життя, а Збалансована Система Показателей дає можливість відстежувати результати втілення по ключовим показниками діяльності підприємства.

З іншого боку, у компанії, - доповнює Жанн Смотрич, - розробка Сбалансированной Системи Показателей логічно підвела керівництво до розуміння необхідність створення маркетингової інформаційної системи. Раніше в нас таку систему була відсутня. Тепер з'являється можливість оцінки ефективності маркетингових зусиль.

- Що ж до пошуку кандидатів посаду координатора стратегічного планування, - каже Олександр Мартюшев, - то формально виконувати цих функцій може кожен заступника керівника, керівник підрозділи або радник, якому надані належні повноваження. Але якщо керівник зацікавлений у створенні справді реально працюючої системи стратегічного планування, а чи не формальної стратегії, він має вибрати насамперед особистість.

Однією з важливих елементів успішного створення працюючої стратегії Олександр Мартюшев вважає участь сторонніх професійних консультантів:

- Погляд фахівця, який би поза компанії, дозволяє керівнику об'єктивніше оцінити її сильні й слабкі боку, і навіть можливості і загрози для довкілля. Актуальність зовнішнього консалтингу зростає зростанням компанії, коли виникла потреба технологізації управління і побудови системи стратегічного менеджменту. На цьому етапі консультанти здатні надавати сучасні технологічних систем підтримки функцій менеджменту і допомогти у тому адаптації, - говорить він про.

- Що дієвішим сприяє впровадженню системи стратегічного планування: створення групи, яка працює громадських засадах, або створення відділу з стратегічного планування? Чи залежить цей вибір від розміру підприємства?

Саме це запитання, мимоволі що виник з попереднього діалогу, відповів Володимир Харченко, координатор групи стратегічного планування НПФ "Дніпротехсервіс".

- Почну з очікуваної формулювання. Однозначно відповісти стосовно питань "Що ще краще?" чи "Що дієвішим?" немає. І це було пов'язано й не так особливостям компанії (розміром, структурою, сформованій культурою, довкіллям), як із самої постановкою питання. Йдеться необхідно вести щодо перевагу будь-якого підходи до формуванню команди, йдеться про послідовності застосування підходів, чи, якщо хочете, комбінації двох підходів.

Постараюся сформулювати принципи, дозволяють ухвалити рішення про формуванні спеціальної команди (далі - групи) за умов (унікальних) конкретну компанію.

Вихідні позиції.

Формування групи (як і будь-яка структурної одиниці) проводиться у разі принципу "що - хто" (тобто. спочатку формується перелік функцій і управлінських обов'язків, які потім закріплюються за посадовими позиціями).

Безліч можливих рішень уявляємо як інтервалу, межах (полюсах) якого є дві підходу. Умовно назвемо їх "Комітет" і "Відділ".

Спробую пояснити ця була. Недоліки "полярних" підходів обговорювалися неодноразово. Аби вирішити на користь "Комітету" характерна розмитість відповідальності за долю Стратегії, завантаженість учасників невластивими функціями. Аби вирішити на користь "Відділу" - сумна практика відірваності від життя компанії зверстаних планів, непридатні впровадження теоретичні пошуки, конфлікти "фронтовиків" (які працюють із клієнтами, постачальниками, виробництвом), і "штабних" (читають передові книжки, але з "нюхавших пороху"). Постає і необхідність компромісного рішення, лежачого всередині згаданого інтервалу.

Усі функції, необхідні розробки й реалізації Стратегії, може бути розбитий на дві (принаймні) групи, потребують різних знань і умінь для успішного виконання.

Перша група функцій - надання знань, думок, суджень. Виконання вимагає наявність практичних

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація