Реферати українською » Менеджмент » Кадрове консультування


Реферат Кадрове консультування

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Тахір Юсупович Базаров, МДУ їм. М. В. Ломоносова

Попередня запис на реанімацію за 6 місяців до нестями.

А. Кнышев. Теж книга

Попередній розділ підручника був присвячений методів управління персоналом, йшлося і про тих процедурах й засоби управління людські ресурси, якими сьогодні володіють чи практично може бути «озброєні» професійні працівники кадрових служб організацій. У значною мірою ці методи апробовані довели свою ефективність практикою діяльності найуспішніших вітчизняних і зарубіжних корпорацій. Разом про те комплексний підхід мирно вирішити проблеми управління людські ресурси організації представляється значно ширше, ніж обсяг діяльності кадрових менеджерів чи служб управління персоналом. По крайнього заходу доказом цього вважатимуться помітне зростання й зміцнення престижу практичної соціальної з психології та консультування по організаційного розвитку у Росії там. Досвід останніх десятиріччя (1990—2000 рр.) свідчить, що центральним моментом в очікуваннях клієнта (чи замовника) є надання консультантом допомоги у пошук компромісу та максимальному включенні людських ресурсів організації у цілях її дальшого поступу. У цілому нині ці чекання може бути зведені, принаймні, до трьох пунктів: 1) це потреба у оцінці актуальних і найперспективніших можливостей організації (наприклад, визначення потенціалу співробітників); 2) створення разом із співробітниками організації програми реорганізації (наприклад, вибір системи управління людські ресурси); 3) консультаційне супровід організації до приведення узгоджених змін до бажаного результату (наприклад, через організацію внутріфірмової підготовки персоналу).

Кожна з цих напрямів діяльності передбачає як вживати наявні у розпорядженні консультанта концептуальний і методичний інструментарій, а й визначити, як і кожному конкретному випадку практично ув'язати в цілісну технологію діяльності вихідні елементи. Тому ставиться зрозуміло, що технології управління людські ресурси організації би мало бути орієнтовані рішення, принаймні, двох типів завдань: I) діагностики, експертизи чи оцінки «людського виміру» організації; 2) підтримки реорганізаційних чи розвивають процесів у створенні.

Технології управління людські ресурси організації, у нашій розумінні, — це сукупність методів управління персоналом, орієнтованих оцінку і моральне вдосконалення «людського ресурсу» організації. Зазвичай, вони 1) створюються конкретної випадку і як реалізуються через консультаційний процес; 2) носять міждисциплінарний характері і забезпечуються командою фахівців; 3) адаптуються до культури організації та відповідають вимозі практичної результативності.

Резонно запитати: який суперечить чи ідея технологічності гуманістичним принципам та індивідуального підходу регулярно працюють з персоналом організації? Досвід свідчить, що її знімається, якщо кадровому консультанту вдається, використовуючи відповідну технологію, комплексно врахувати мети організації, потреби й можливості окремих груп, і індивідів.

На думку, підхід до управління людським ресурсом організації має бути саме технологічною — враховувати всі три складові організації (організацію загалом, окремі групи і конкретні працівників) й реалізовувати досягнення запланованого результату через послідовне здійснення різних варіантів дій.

У розділі ми обговоримо можливості та обмеження технологій управління персоналом, як експертного типу (Центр оцінки, конкурс, кадрова психодіагностика), і підтримує (навчання персоналові та командоутворення).

Є безліч визначень консультування та її застосування до ситуацій та проблем управління. У штатівській спеціальній літературі виділяється дві основні підходи до консультуванню.

У першому підході використовується широкий функціональний погляд на організаційну реальність, як під процесом консультування розуміється будь-яка форма надання допомоги у відношенні змісту, процесу чи структури завдання, чи серії завдань, коли він консультант сам він не відпо-відає виконання завдання, але допомагає тим, відповідальних при цьому. У цьому сенсі більшість штатних працівників організації у межах своєї функціональної діяльності є консультантами на свої колег. Ці та схожі визначення підкреслюють, що консультанти є помічниками і допускають, що ця допомогу може опинятися особами, які виконують найрізноманітнішу роботу. Так, будь-який керівник є консультантом, коли радить чи допомагає підлеглому, замість віддавати наказу.

З погляду другого підходу, консультування є особливу професійну діяльність. У цьому виділяється ряд характеристик, які вона повинна мати. Відповідно до досить поширеній думці, консультування може здійснюватися консультаційної службою, що допомагає организации-заказчику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дає рекомендації щодо вирішення даних труднощів і сприяє за необхідності цих рішень.

У цьому главі предпримем спробу розглянути таку технологію управління людські ресурси організації, як кадрове консультування організацій. Як зазначалося, потреба у кадровому консультуванні — це, передусім, потреба у нові технології управління людські ресурси організації.

Спробуємо вирішити двоє ключових запитань:

1) Чи кадрове консультування одній з технологій управління персоналом?

2) Який професійний профіль фахівця у галузі кадрового консультування?

Концепція кадрового консультування як засобу розвитку організації

Коли горить зірка під назвою «Біда»,

Коли безсилі все машини століття,

Коли біді такий надії ніякої,

Тоді надія тільки людини.

Ю. Візбор

Особливість сьогоднішню ситуацію у Росії у тому, що консультування організацій з проблем персоналу як професійна область діяльності лише складається: немає узаконеного «професійного профілю» що така фахівців, ні спеціальних навчальних закладів, у якому їх готували. Серед практикуючих консультантів сьогодні можна бачити представників багатьох спеціальностей. Найчастіше на це виглядом діяльності зайняті економісти, юристи, соціологи, програмісти і психологи.

Характерно, що з психологів очікуються рекомендації практично з усього спектра проблем, що виникають у сфері управління персоналом. Серед руководителей-практиков (зокрема та мінуси нової хвилі) доволі існує думка у тому, що став саме психологи володіють заповітним ключем як всім секретів таємничої душі працівників організації, до більшості схованок управління персоналом. І тому якщо діагностиці особи і груп насправді вчать студентів факультету психології, то тонкощами управління персоналом консультанти опановують найчастіше практично.

Аналіз завдань, які де-факто доводиться вирішувати соціальному психолога, запрошеному до організації, дозволяє запропонувати наступний набір фахових вимог до консультанту із управління персоналом (чи кадровому консультанту):

1) вміння виділяти і аналізувати кадрові процеси у створенні;

2) вміння програмувати кадрові процеси у бік, відповідному цілям організації, зокрема володіння навичками розробки та застосування конкретних засобів і методів роботи з персоналом;

3) вміння передавати технології кадрової роботи співробітникам кадрових служб.

Парадигмы кадрового консультування

Також, як будь-який інший вид консультування організації, кадрове консультування може здійснюватися у двох парадигмах:

1) за ресурсами — консультант проводить експертизу актуального стану профессионально-кадрового потенціалу організації та пропонує конкретні рішення кадрових проблем;

2) із процесу — консультант організує процес розв'язування профессионально-кадровых труднощів і навчає працівників організації виробництва їхньої самостійного рішенню.

Вибір парадигми роботи визначається, зазвичай, самим консультантом, виходячи насамперед із особливостей замовлення й фахової інструментарію, яким вона володіє.

Типи замовлень на кадрове консультування можна розділити на заказы-задачи і заказы-проблемы (табл. 14.1).

Парадигма консультування за ресурсами, зазвичай, застосовується у тому випадку, коли замовлення формулюється як завдання, на вирішення яку слід лише підібрати і використовувати вже наявний інструментарій.

Таблиця 1

Підстави поділу на типи замовлень Типи замовлень
Заказ-задача Заказ-проблема

1. Цілі звернення замовника до консультанту

2. Ступінь визначеності уявлення замовника про підсумковому продукті консультування

3. Основна потреба замовника

Тактичні (вирішення завдання)

Називає конкретний продукт консультування

Рішення завдання

Тактичні чи стратегічні (потреба у вирішенні проблемної ситуації)

Описує образ бажаного майбутнього

Опанування способами і коштами вирішення питань

Консультирование із процесу зазвичай застосовується, коли замовлення формулюється як проблема і консультант повинен або навчати замовника використанню спеціальних коштів рішення кадрових проблем, або одночасно з цією створювати нові (стосовно конкретному випадку) кошти на її вирішення.

Зміст та організаційні принципи кадрового консультування

Кадрове консультування ввозяться дві основні етапу: аналітичний і програмуючий.

Реалізація аналітичного етапу, зазвичай, починається зі з'ясування теми і завдань консультування. До основним видам діяльності цьому етапі можна віднести:

1) аналіз передісторії подій — конкретизація ситуації, що привів його до потреби консультування, ходу його розвитку, позиції замовника, причин неможливості самостійно покінчити з проблемою;

2) збір додаткової інформації та висування гіпотез про кадрових процесів у організації (пошук даних із різних джерел, побудова гіпотетичної моделі ситуації, аналіз аналогічних ситуацій, пошук причин процесів, закономірностей і коштів, які застосовувались у таких ситуаціях);

3) діагностика ситуації на об'єкті консультування — збір даних із метою перевірки і уточнення гіпотез, пошук додаткової інформації для конкретизації можливої стратегії консультування;

4) уточнення стратегії й визначення програми кадрового консультування — корекція стратегії з урахуванням даних, отриманих у ході діагностики ситуації на об'єкті консультування, формулювання ставлення до результаті консультаційного процесу, конкретні кроки і гаданих заходах.

Программирующий етап має своєю метою активізацію людського ресурсу організації у напрямі очікуваних результатів. І тому необхідно створення:

1) «розвиваючої середовища» — формування штучного процесу у організації, спрямованих навчання працівників способам виявлення і вирішення питань;

2) «підтримує середовища» — створення умов перебігу процесу;

3) «яка закріплює середовища» — переклад модельного процесу у саморегульований.

Досягнення поставлених завдань можливе лише тому випадку, якщо консультантам вдається сформувати у створенні поділюване усіма позитивне ставлення до таких принципів співпраці над проблемою: принципи привабливості, реальності й керованості (чи контрольованості) консультаційного процесу. Суть першого принципу у тому, щоб «образ бажаного майбутнього» — кінцевий результат консультування — був привабливий всіх учасників процесу. Згода з іншим принципом дозволяє всіх учасників роботи поступово переорієнтовуватися під конкретні умови цій ситуації, «заземлювати» свої ідеї, з наявних обмежень (серед яких немає останню роль грають інтереси контрагентів). Нарешті, дотримання принципу керованості дозволяє всіх учасників разом і кожному зокрема через відповідні вклади в нормативне регулювання того що відбувається контролювати процес руху до кінцевого результату.

Інструментарій кадрового консультанта

Дідок довго розмовляв зі мною, але щось зрозумів, — мені, тоді юному, несмышленому котику молокососа, ще судилося розуміти людську мова,

Е.Т.А. Гофман. Житейские погляди кота Мура

Якщо розвинених країн професіоналізація діяльності консультантів у сфері розвитку організацій, і навіть фахівців з управління людські ресурси і тренінгу персоналу досягла своїх зрілих форм, то Росії той процес тільки почався. Відомо, що інституціоналізація професійної діяльності включає фази соціальної і когнітивної інституціоналізації.

Фази соціальної і когнітивної інституціоналізації

Під соціальної институционализацией зазвичай розуміють:

1) поява соціальної функції і, що її здатні виконувати;

2) освіту співтовариства, представники якого готові віддавати свій робоче і навіть вільний час виконання цього функції;

3) поява системи відтворення досвіду, що з цій спеціалізованій діяльністю;

4) виникнення професійної корпорації;

5) створення санкціонованої державою системи ліцензування і нагляду.

Під когнітивної институционализацией прийнято розуміти:

1) поява сукупності висловлювань, причетних до певної тематичної області;

2) твердження певної эпистемы, що дозволяє впорядкувати це висловлення у вигляді несистематизированного, рецептурного знання;

3) створення систематизованого, науково-теоретичного знання;

4) побудова систем аксиоматизированного знання з формальними мовами описи.

На думку фахівців, нині відбувається складання співтовариства консультантів. Що ж до когнітивної інституціоналізації, слід говорити про існування кількох конкуруючих підходів у цій сфері. У зв'язку з цим особливе значення поки що набуває такий засіб професійної ідентифікації, як рольова типологія. П.В. Малиновський виділяє три основні професійні ролі для консультанта по організаційного розвитку, що, з погляду, цілком застосовно стосовно кадровим консультантам:

• вузький специалист-советник;

• «вільний художник», орієнтований підприємницькі проекти;

• транспрофессионал, вміє вільно переходити з області діяльність у іншу, конфигурируя потрібні кошти й уміння на вирішення комплексних проблем.

Один із недавніх спроб описи професійного портрета психолога-практика, розпочата співробітниками кафедри соціальної психології МДУ, дозволила за італійським дослідником А. Пальмонари краще визначитися з типологією професійної ідентичності психолога (А.І. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровська, 1996). Ця типологія освічена на протиставленні таких об'єктів психологічного впливу, як «суспільство» і «індивід» і такі інструментів психологічного «втручання» у життя, як «професійна компетентність та методичніша витонченість» психолога, з одного боку, та її «особистісні здатності розуміти й внутрішнє покликання», з іншого. Вихідні підстави отриманої типології нам видалися эвристичными з погляду визначення портрета практичного соціального психолога. І тому залишалося тільки в зазначеним об'єктах психологічного впливу додати такий об'єкт, як «групи». Типологія можливої професійної ідентифікації практичних психологів приведено в табл. 2.

Включення групи як чергового об'єкта впливу дозволяє висунути припущення щодо наявності ще двох додаткових (до описаним раніше) типів професіоналів, що працюють у області практичної психології. Перший може бути описаний як, який має особливої компетентністю і володіє методичним інструментарієм, що дозволяє йому бути успішною до вивчення і на групу (іноді для цього виду вживають термін «игротехника»). У другий випадок як детермінанти успішного впливу психолога на групу, очевидно, необхідно розглядати його (психолога) особистісні особливості, цінності, вірування.

Таблиця 2

Інструменти психологічного «втручання» у життя Об'єкти психологічного дослідження та впливів
Суспільство Індивід Група
Професійна компетентність, методична витонченість Особистісні здібності, внутрішнє покликання

«Міждисциплінарний експерт»

«Політично активний борець»

«Клінічний

психолог»

«Психоаналітик»

«Консультант»

«Місіонер»

Типи професійної компетентності

З попереднього уявлення про межу практичної соціальної з психології та можливої типології психологів-практиків, ми спробували виділити складові професійних умінь практичного соціального психолога, які визначають успішність його професійній діяльності. Для збору первинної інформації використовувалися такі методи, як інтерв'ю, опис важких випадків із практики і його побудова «портрета професійної діяльності». Як піддослідних виступили як і студенти, і дипломовані фахівці-психологи, працюють у практиці. Причому 2/3 їх працюють на основі чи з тимчасовому контракту як практичного психолога в організаціях, основна діяльність яких немає пов'язані з психологією. 1/3 піддослідних склали зовнішні консультанти чи співробітники організацій, котрі займаються консультативної діяльністю. Загальна кількість піддослідних становило 32 людини.

Отримані результати дозволяють говорити про наявність як мінімум трьох типів професійної компетентності, зумовлюючих ефективність діяльності практичного соціального психолога: методичної, соціальної й організаційної.

Методична компетентність включає володіння спеціальним професійним інструментарієм — технологіями, методами і техніками дослідження особистості, груповий

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація