Реферати українською » Менеджмент » Стратегічне планування


Реферат Стратегічне планування

Страница 1 из 6 | Следующая страница

 

План

Вступ;

1.Сутність стратегічного планування й його в місце системі стратегічного управління.

2.Цілі організації:

  2.1.місія, як основна й загальна ціль організації;

  2.2.критерії та класифікація організаційних цілей;

  2.3.фактори, що впливають на результативність процесу визначення

цілей.Вимоги для визначення цілей;

  2.4.Управління за цілями.

3.Прогнозування, як інструмент процесу планування:

  3.1.Сутність прогнозування;

  3.2. Кількісні методи прогнозування;

  3.3. Якісні методи.

Висновки.

Список літератури.

 

  


Вступ.

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій й управління організацією для успішної її реалізації. Організації й керівники, котрі мислять стратегічно, дивляться вперед й визначають напрямок, в якому смердоті хотять рухатися. Недивлячись зважується на власну впевненість, що бізнес, як й керівники, винен працювати добро й прямо тепер, щоб добро розвиватися в майбутньому, їхнього цікавить более широкий, спектр проблем, із якими смердоті зустрічаються, й загальний напрямок, в якому смердоті повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, й його фундаментальна завдання полягає до того, щоб забезпечити взаємозв’язок місії із основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується і цілей, й засобів. У площині цілей воно та вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль винна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, повязане із розробкою й концептуалізацією уявлень про ті, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися із практикою поточного управління. Завжди необхідно памятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

У керівників, котрі мислять стратегічно винне бути широке й довгострокове бачення перспектив руху. Алі смердоті повинні також розуміти, що саме смердоті відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії й, по-друге, свої, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, котрі отримує організація.

Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, але в рівні відділень, їхні груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна фінкція управління накладає відбиток на усі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так і не завжди. Загальнокорпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

1.  довгострокове екстраполятивне планування;

2.  стратегічне планування;

3.  стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загальнокорпоративного планування.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у бо підприємство розглядалось як ‘’закрита система’’, котра майже не взаємодіє із зовнішнім середовищем. Цілі та заподіяння підприємства вбачались заданими й залишались стабільними протягом довгого періоду години. Тому планували ‘’планування від досягнутого’’, контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи.

Однак, починаючи із 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було б викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних й структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави й т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності й виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було б змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, котрі здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, малі вирішальний характер.

Спочатку це знайшло відображення до того, що довгострокове екстраполятивне планування було б замінено стратегічним плануванням. У його рамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми повязується із тім, наскільки вон вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного й т.д.

Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих в цьому напрямі, не завжди призводила до підвищення прибутку й, із цієї точки зору, смердоті собі не є окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загальнокорпоративному плануванні, який бі в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми. Такий підхід було б знайдено, повязувався він з стратегічним Управлінням й уже на початку 80-х років його використовували 45% корпорацій з 500 найбільших.

         Суть стратегічного управління полягає до того, що на фірмах, із одного боці, існує чітко виділене й організоване, так зване ‘’формальне’’ стратегічне планування, а із іншого боці, структура управління копрорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

1.  стратегічне планування

2.  тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об’єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств й орієнтоване на ринок завтрашнього дня.


1. Сутність стратегічного планування й його місце в системі стратегічного управління.

    Стратегічне планування являється однією із основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

    Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації й контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

    Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необходимых для їхні досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

    Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства й освоєння його нових можливостей. Для цого необхідно, перш на, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, котрі являють собою потенційні загрози й майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції із боці оточення та обмежити їхнього можливий вплив на підприємство.

    Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, котра мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

    СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища чи ринково-продуктові сегменти, на котрі фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності із СЗГ в середині фірми віділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву ‘’стратегічні поля бізнесу’’. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному звязку із ринком збуту.

    По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, то й внутрішніх можливостей підприємства.

    По-третє, методика стратегічного планування предбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив із урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

    За визначенням Х.Кунца - це генеральна програма дій, котра окреслює головні цілі організації й розподіл ресурсів для їхні досягнення.

    За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

      Стратегії мають ряд особливостей:

1) процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по які фірма досягне успіху.

2) сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається до того, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках й можливостях та відкинути все інше яку несумісне зі стратегією.

3) под годину формування стратегії не можна передбачити усі можливості, котрі виникнуть в майбутньому.Тому доводитися користуватись неповною й неточною інформацією.

4) поява более точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного звязку.

    Однією із умів формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява числених нових конкурентів й т.д.

    Маючи перед собою такі труднощі, фірма винна вирішити дві надзвичайно критичні прблеми:

1. вибрати новий напрямок зростанню з багатьох альтернатив, котрі важко підлягають оцінці.

2. направити зусилля чисельного колективу в потрібне русло.

    Відповідь на ці запитання й розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. У такі моменти стратегія ставати життєво необхідним упрвлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умів навколишнього середовища.

    Основні етапи формального стратегічного планування можна податі у вигляді схеми:


           


    Їз неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їхнього реалізацію. Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає до того, що вон виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Ос-кільки любі підприємство - це відкрита система й існує завдяки бо зодовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то і місія його винна відшукуватись в навколишньому середовищі, а чи не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч й дуже суттєва.

    Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через котрі здійснюється місія підприєиства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їхні досягнення й лише в цьому випадку смердоті становляться значимою частиною стратегічного планування.

    Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

    Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, із якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їхні виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може статі перелік майбутніх загроз та можливостей із урахуванням їхнього значення й ступеня впливу на підприємство.

            Після цого керівництво винне проаналізувати внутрішній потенціал підприємства у тому, щоб виявити його сильні й слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз й можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних й слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає запитання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення й розвитку підприємства, котрі прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії не дозволити понад досягати поставлених цілей, дає картину ‘’стратегічних прогалин’’.

    Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепцію життєвого цикли продукції виходить із тієї гіпотези, що усі продукти слідують одному й тому ж типового життєвому циклу.

    Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво винне проаналізувати експериментальні криві. Концепцію використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить із того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цого полягає в економії на масштабах виробництва, а бо зі збільшенням кількості продукції зростанні й набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

    З концепцій життєвого циклу продукту й експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

· Зрівноваженого поєднання продуктів, котрі знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

· Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволити збільшити обсяг виробництва й рухатись вниз по експериментальній кривій.

     Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні ‘’стратегічних полів бізнесу’’ та формулюванні ’’портфеля’’. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу чи група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою ‘’портфель’’ напрямків бізнесу. Концепцію ‘’портфеля ’’ виходить із того, що підприємство протягом довгого години є життєздатним й являється прибутковим до того випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості й загрози. ‘’Стратегічні поля бізнесу’’ виділяються за такими критеріями:

1. Очікуваний темп зростанню ринку(попиту).

2. Ринкова частка.

    На наступному етапі стратегічного планування для шкірного з полів бізнесу, в відповідності із концепцією ‘’портфеля’’, вибираються стратегії, тобто визначається стратегія шкірного поля бізнесу.

            Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми й потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

· система управління

· організаційна структура

· розміщення підприємства

· звязки підприємства

· правові форми

· стиль управління

    Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування й створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття й придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація й перерозподіл повноважень та відповідальності й таке інше.

    А, щоб організація був ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а чи не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.


                                           


2. Цілі організації.

Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, котрі виражають суть її існування, то конкретні кінцеві положення, до які прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення які являється для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність.

  Неможливо переоцінити значимість цілей для організації. Вони є вихідною точкою планування; цілі

Страница 1 из 6 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація