Реферати українською » Менеджмент » Спокуса менеджментом п'ятого рівня


Реферат Спокуса менеджментом п'ятого рівня

Дмитро Сироткін

Исследовательско-консультационная фірма "АЛЬТ"

Поняття «менеджмент п'ятого рівня» введено Джимом Коллинзом у його книзі «Від хорошого до великого». У Росії її ідеї Коллінза викликали не масовий, але енергійний відгук. Чому ефект впливу книжки Коллінза російській управлінців визначається тут як «спокуса»? Оскільки Коллінз описує дуже привабливу, та заодно труднодостижимую практично модель управління.

Модель Коллінза приваблива поєднанням ефективності бізнесу від свідомістю, людяністю і драйвом управління:

- Ефективність компанії – кому хочеться, щоб зростання вартості компанія в 3 разу перевершував середні з ринку темпи зростання?

- Феномен керівника 5-го рівня як «зразок» успішного керівника ….

- Формування енергійної «команди кращих», відкритий і демократичне обговорення проблем, реальне делегування відповідальності

- Вироблення власної унікальної концепції «їжака» (стратегії), які забезпечують досягнення видатних результатів

- Целеустремленность і послідовність у реалізації концепції «їжака» («ефект маховика»), підкріплені сильної системою цінностей компанії

І головне, що спокушає душі управлінців –амбіційна мету - створити видатну, а ідеалі – велику компанію, реалізуватися у себе у доповіді видатної компанії, а чи не просто успішно «робити бізнес».

У цьому модель Коллінза труднодостижима й має з собою високі ризики:

- Видатні результати зовсім на гарантовані, групою Коллінза відібрали всього 11 американських компаній, відповідних жорстким критеріям переходу від посередньої до великої компанії

- Нелегко розгледіти в скромному і цілеспрямовану менеджере майбутнього керівника п'ятого рівня життя та довірити йому управління компанією

- Досягнення видатних результатів сильно зав'язане безпосередньо на керівника п'ятого рівня; тому маємо ризик те, що у разі несподіваного відставки з компанії результати ні досягнуто.

- Критерії те, що власна концепція «їжака» вироблено, досить суб'єктивні. Ні чіткого алгоритму її вироблення, відповідно немає гарантій, що вона вироблено взагалі.

- У процесі реалізації концепції «їжака» високі ризики вийти до її жорсткі рамки і досягти очікуваних результатів

Навряд чи досвід вивчених Коллинзом американських компаній можна використовувати безпосередньо. Проте цікаво розглянути практику управління російськими компаніями у тих моделі Коллінза. Розглянемо ключові параметри управління компанією, що проявилися у дослідженні Коллінза. Це «лідер», «команда», «стратегія», «бізнес-модель», «цінності».

Лідер: руководитель-«функция» чи руководитель-«смысл»?

За відправний пункт переходу компанії відрізняється від посередньої до великої є на її чолі керівника 5-го рівня. Керівником 5-го рівня Коллінз називає керівника, який цілеспрямовано прагне домогтися видатних успіхів у протягом багато часу і поєднує у собі видатні людські якості (наприклад, скромність) й ефективну професійну волю. Яка самодостатня й життєва альтернатива керівнику 5-го рівня? У Коллінза це амбіційний руководитель-“звезда”, який реалізує модель “Геній і 1000 помічників”. У чотирьох російських умовах теж не бракує руководителей-“звезд”, але ідеологічно керівнику 5-го рівня скоріш слід протиставити руководителя-“функцию”. Це найвище досягнення управлінських технологій, професіонал, який досягає результатів у будь-якій компанії. Зазвичай, їй немає важливо, як і компанії працювати, аби більше, ніж у попередній, і заважали робити справу. Він полягає в універсальних рішеннях, апробованих інших компаніях, а чи не на унікальної кожної компанії “концепції їжака”. Руководитель-“функция” привносить у компанію технологічність, керівник 5-го рівня – осмисленість. Напевно, можна сказати, що воно компанії втрачений якомусь етапі сенс її існування, забезпечуючи цим можливість, що з посереднього середнячка компанія справді піде на елітну групу видатних компаній.

Команда: попутники чи однодумці?

Коллінз зазначає, що добір потрібних членів команди є пріоритетним завданням керівникові п'ятого рівня: “Спочатку хто (команда), і потім – що (стратегія)”. У команду підбирають найкращих фахівців у сфері, у своїй більше концетрируясь на близьких компанії цінностях і характері, аніж конкретних професійних уміннях і знаннях.

Багато керівників зростаючих російських компаній дедалі більше «впираються» в проблему команди, і докладають дедалі більше зусиль до створення єдиної управлінської команди. Але як у небагатьох формуються ефективні і ініціативні команди однодумців. Що ж перешкоджає? Якщо компанія має можливість забезпечити членам команди прийнятний рівень зарплати, то проблема зазвичай полягає у самого керівника.

У зв'язку з цим можна буде усвідомити цікаву тенденцію: найцінніші і ініціативні менеджери поступово концентруються в компаніях, насправді які забезпечують високі стандарти командної роботи. У цьому нерідко трапляється, що вони йдуть із компаній, де отримували більшу зарплатню, але з почувалися повноправними членами команди, що у виробленні ключових рішень. А концентрація лише у компанії менеджерів, складових еліту галузі, виявляється сильним конкурентним перевагою компанії, посилюючим її лідерські позиції.

Стратегія: вирахувана чи вистраждана?

Для стратегії, виробленої вивченими компаніями, Джим Коллінз ввів спеціальний термін – «концепція їжака»: проста концепція, дає узгоджені відповіді троє запитань: 1. У чому ви можете бути кращою всіх у світі? 2. Чим зумовлена ваша економічна модель? 3. Що ви особливо любите робити? Чи часто Вам доводилося чи з таким підходом до розробки стратегії в російських компаній? Мені, наприклад, - не доводилося. Зазвичай стратегією компанії є методично побудований умоглядний концепт, у якому питання «що ви особливо любите робити?» виглядає недоречним.

Коли дивитися на стратегію як послідовність стратегічних виборів, основою яких належить розуміння унікальних позиції і ринкових перспектив компанії, можна спробувати розглянути “концепцію їжака” у цьому контексті: стратегічні вибори послідовні й грунтуються як на раціональному розумінні унікальних позиції і перспективи компанії, а й у внутрішньої переконаності членів управлінської команди у їх істинності. Це стратегія 5-го рівня, що можна розглядати, як аналог “концепції їжака”. Факт появи такий стратегії може бути описаний як “картинка склалася”. А далі вже залишається тільки переходити до реалізації ніяк не здобутою, але простий та гарного істини “концепції їжака”. У цьому плані на вопрос-сомнение “Та чи варто так завзято (розвиток “концепції їжака” йшло у середньому 4 року) домагатися результату 5-го рівня?” слід відповісти “Варто”.

Важливий аспект стратегічної особливості описаних Коллинзом компаній: власне усі вони здійснювали підприємницьку стратегію, яку відрізняє вироблення і реалізація власної підприємницької ідеї.

Бизнес-модель: «унікальна» чи унікальна?

У вашій книзі Коллінза термін «бізнес-модель» немає. Проте, аналіз які у книзі прикладів дає серйозні підстави вважати, що вивчені компанії відрізнялися з інших компаній реалізованої бизнес-моделью. Наприклад, що спільного між мережею супермаркетів Kroger і мережею металургійних міні-заводів Nucor? Мабуть, в обох випадках реалізували певна бізнес-модель, причому у вигляді тиражування раніше апробованого практично формату. Отже, «компанії Коллінза» відрізнялися непросто ефективної бизнес-моделью, а тим, що створили і реалізували практично нові для своєї галузі бізнес-моделі.

Під бизнес-моделью треба розуміти принципова схема компанії, описувана поєднанням низки параметрів (розмір, продуктово-рыночный портфель, організація виробництва та ін.).

Зазначимо, що вироблення нової бізнес-моделі своєї компанії стає як пріоритетне завдання багатьом успішних російських компаній. Щоправда, поки йдеться скоріш про позиціонуванні своєї компанії стосовно типовим бизнес-моделям у галузі, та не виробленні нової галузі бізнес-моделі. Через війну керівники компаній дійдуть розумінню обмежень і можливостей кожної з типових бізнес-моделей, з'являється логіка розвитку свого бизнеса.Такая самоідентифікація дуже корисна, оскільки досі навіть успішних компаній продовжує залишатися характерною ситуація героїчної спроби одночасної реалізації в “унікальної” бізнес-моделі елементів цілком різних бізнес-моделей, у результаті розтринькуються зовсім на надлишкові ресурси.

Цінності: заявлені чи розділяються?

У кожній із вивчених компаній був створений свій система цінностей. Чи можна виділити цінність, поділювану у кожному з цих компаній? Звісно ж, що на посаді такої цінності їм виступала сама компанія. «Фокус» що стосується вивченими компаніями у тому, що й управлінські команди спочатку, які мають при цьому якихось особливих підстав, ставилися до як цінності, потенціалу, що може бути реалізований у великої компанії. У зв'язку з цим хочеться відзначити, що з російських управлінців значно більше характерний прагматичний підхід до як до активу чи вартості, ніж як до цінності. Підхід цілком нормальний і обгрунтований, але абсолютизація керівником такого підходу призводить до втрати співробітники цінності компанії та цінності роботи у ній. Чи багатьох надихне ідея побудувати «великий актив»? Чому це питання бизнес-идеологии вважатимуться особливо важливо? Оскільки у тому, що потребує найсерйознішого осмислення (“Для чого ми запланували на цієї компанії?”), пропонується не думати як і справу звісно ж разумеющемся (“Щоб підвищити вартість компанії, зрозуміло!”). Мабуть, тут дуже доречно виявляється підхід Коллінза “байдуже, що становить систему цінностей компанії, важливо, наскільки ви вірите в обрану систему цінностей”, який передусім знімає описані протиріччя. Зазначимо, втім, керівники багатьох російських компаній дотримуються прямо протилежного підходу: “Байдуже, поділяю я заявлені цінності компанії, головне, щоб були правильними і “гарними”.

Конкуруючі спокуси

Слід зазначити, у Росії спокуса менеджментом п'ятого рівня виявилося своєчасним ідеологічним відповіддю спокусі «правильним» менеджментом. Адже досі «правильний» менеджмент домінує у свідомості російських управлінців. Історично вийшло, що це, зазвичай, технократичний свідомість. Тому підхід «якщо кожне елемент системи управління побудований правильно, те й всю систему працюватиме правильно, тобто. ефективно» імпонує багатьом керівникам, допомагаючи звести складність завдання управління до набору досить і зрозумілих подзадач. Альтернативний підхід можна описати так: «Мети створення видатної компанії втілюється в концепції «їжака», відповідно до якої була й вибудовується кожен елемент системи управління, і навіть і послідовність управлінських завдань».

Проте, те, що необхідно створити саме видатну компанію, зовсім на очевидно. Аргумент “Спочатку створіть нормальну, правильну компанію, і потім вже можете намагатися з її видатну компанію” потребує окремого розгляду, особливо стосовно російських компаній.

З одного боку, бути реалістами: так, більшість російських компаній усе ще потребують приведення в нормальне, осудне стан. І “стрибок із феодалізму у комунізм” для таких компаній виглядає як очевидний авантюризм. З іншого боку, впродовж шляху побудови правильної компанії, ж личить отак ніколи й не можливість перейти до побудові компанії видатної: хоча б те, що конкретно робитися у компанії, хоч би яким шляхом вона пішла, відсотків по 80 співпаде, логіка руху з кожного з можливість порозумітися з кожним кожним його кроком дедалі більше різною.

У чому полягає основна відмінність між двома шляхами? У основу побудови правильної компанії закладаються деякі нормативні уявлення, якою повинна бути компанія. Індивідуальні особливості даної конкретну компанію розглядаються у своїй як “обтяжуючі обставини”, що треба, тим щонайменше, так вбудувати до загальної системи, ніж викликати у ній порушень сну і протиріч.

У основу побудови видатної компанії закладаються вироблювані спеціально нею уявлення (“концепція їжака”) у тому, якою має стати що ця компанія. У цьому підхід до нормативним моделям і управлінським технологіям може бути описаний у межах підходу видатних компаній до технологіям: вони намагаються “встигнути за прогресом”, але стають піонерами у впровадженні старанно вибраних технологій, які узгоджуються зі своїми “концепцією їжака”. Слід зазначити, як і правильні, і видатні компанії, у Росії є передусім конструктивної альтернативою переважним поки що “неправильним” і посереднім компаниям.В цілому зазначені особливості управління компаніями, досягли видатних результатів, добре укладаються у рамки підприємницької моделі бізнесу.

На закінчення запитаємо себе, хто ж саме піддасться на спокуса і спробує практично реалізувати модель управління Коллінза. Потенційно це два цільових сегмента: 1. власники компаній, і 2. керівники компаній підприємницького типу. Не виключено, що з більшості власників труднодостижимость і ризикованість реалізації моделі Коллінза “візьмуть гору” за їхніми привабливістю з погляду видатних фінансових результатів. Та й чекати цих результатів треба російськими мірками занадто довго.

Що ж до директорів (вони часто й власників) активно та розвитку компаній підприємницького типу, то чимало їх фактично пішли “шляху компаній Коллінза” ще до його появи книжки Коллінза. І термін “спокуса” не зовсім доречний. Виходить, тим, хто готовий узяти ідеї менеджменту п'ятого рівня книга Коллінза недопоможе, інші ж, хто не готовий цих ідей сприйняти –реалізували та їхні і без книжки Коллінза? Напевно. Проте роль книжки Коллінза їм досить великий:

- моральна, і концептуальна підтримка у будівництві видатної компанії,

- додатковий поштовх більш амбіційному, послідовному та рішучого рухатися шляху побудови видатної компанії

- поява “спільної мови спілкування” для видатних менеджерів і розповсюдження ідей менеджменту п'ятого рівня російському бізнес-середовищі.

Список літератури

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту http://www.monax.ru

Схожі реферати:

Навігація