Реферати українською » Менеджмент » Чи був у Вас криза й скільки вже разів?


Реферат Чи був у Вас криза й скільки вже разів?

Марина Стародубская, консультант із управління репутацією і кризовим комунікацій

Що багатший кризова історія компанії, то більше вписувалося її вплинув на вибір керівництвом компанії антикризових стратегій у майбутньому.

Кризова ситуація часто є зручною можливістю для недоброзичливців нагадати широкій міжнародній громадськості минулі помилках та невдачах компанії. Такий їхній підхід – одне із найбільш дієвих для заподіяння шкоди старанно створюваному іміджу компанії, оскільки заперечувати факт минулих криз компанія неспроможна, а нагадування публіці про неї неминуче змусить її сумніватися у стабільності компанії та якість її продукції та послуг. І особливо якщо компанії справді "є що згадати", усі подальші стратегії роботи з кризами мусять базуватися на успіхи чи невдачах її попередніх антикризових дій.

Робота компанії неможлива без кризових ситуацій, та наявність в компанії певної кризової історії може грати, як на шкоду, і в інтересах її репутації. Різниця у тому, як компанія раніше підносила публіці результати своїх антикризових дій. Фактично, ставлення публіки до після кризи і кредиту її довіри до під час наступних кризових ситуацій великою мірою залежить від цього, із чим асоціюється у публіки історія криз компанії – з вадами чи про те, як компанія їх успішно вирішувала.

Оцінюючи схильність компанії криз і роботи у кризових ситуаціях, будь-яка зацікавлена сторона, насамперед, задається трьома питаннями:

1. Постійно чи виникають кризові ситуації? – тобто, як часто компанія перебувають у подібних за своєю природою кризи. (Стабільність)

2. Чи може компанія контролювати розвиток кризової ситуації? (Внутрішній контроль)

3. Чи мають зовнішні сили контроль над розвитком кризової ситуації? (Зовнішній контроль)

Кризова історія компанії, на яку характерні високі стабільність і зовнішній контроль, і навіть – низький рівень зовнішнього контролю, навряд буде витлумачена публікою на користь компанії та позначиться їхньому репутації негативно. Просто, у власних очах публіки відповідальність за криза лежатиме здебільшого компанії, а повторюваність кризової ситуації буде лише означати, що висновків із колишніх помилок компанія робить. У той самий час, кризові ситуації з низькими чинниками стабільності і внутрішнього контролю та високий рівень зовнішнього контролю, при грамотної антикризової роботі, зазвичай, ні мати довгострокового негативного ефекту на репутацію компанії, оскільки публікою такі кризи сприймаються, мов нещасні випадки, а репутація компанії, у цій ситуації залежатиме від грамотної роботи її команди з ЗМІ і постраждалими.

Наприклад, хрестоматійна ситуація 1986 року з ціанідом, подсыпанным невідомими в пляшечки з медикаментом Tylenol компанії Johnson&Johnson, у разі цікава тим, що таке успішним виходом із кризи компанія багато в чому зобов'язана двом чинникам. Насамперед, випадок у 1986 року не була першим кризою, що з завданням шкоди продукції компанії ззовні. У 1982 року така ж сама ситуація призвела до смерті осіб внаслідок отруєння і падіння капіталізації компанії на млрд. Тобто, компанія мала кризову пам'ятати історію та, у власних очах публіки, дуже трагічну. Коли, чотири роки тому, ситуація з вбросом ціаніду повторилася, керівництво Johnson&Johnson не мало вибору, як показати споживачам, що турбота про неї для компанії вище піклування про прибутку, і відкликати Tylenol з продажу. Згодом, Johnson&Johnson представила нову безпечну упаковку своїх медикаментів і повернула 70% свого ринку через п'ять місяців після кризи.

Отже, Johnson&Johnson продемонструвала, що контролювати розвиток кризи вона за бажання могла, й вини компанії, у виникненні був, оскільки ініційований криза був особами поза компанії (високий рівень зовнішнього контролю, низький рівень внутрішнього). Проте, зробивши упаковку медикаментів більш захищеної, компанія показала готовність брати себе відповідальність за захист своєї продукції навіть від зовнішнього шкоди. До того ж, грамотно розроблена програма інформування публіки і ЗМІ про поступ у вирішенні кризової ситуації була на демонстрацію те, що компанія навчилася у власних помилках та не повторює їх (низька стабільність кризи).

Результати останніх досліджень, представлені Journal of Business Communication у липні 2004 року, засвідчують наявність зв'язок між кризової історією компанії та сприйняттям публікою її дій у наступних кризових ситуаціях. Крім поведінки компанії та міру провини її й зовнішніх наснаги в реалізації кожної кризової ситуації у окремішності, на репутацію компанії, у очах у публіки сильно впливає сам собою факт того що в компанії кризової історії. І чим більше "яскрава" цю історію, тим вищі вимоги до наступному кризового реагування компанії пред'являтиме публіка.

Є низка способів класифікувати кризи різноманітні ознаками, проте, у кризовій ситуації, коли критичними чинниками оцінки антикризової компанії є співвідношення її відповідальності за криза й залучення до нього зовнішніх сил, група американських експертів кризового менеджменту (Митрофф, Харрінгтон, Гаи, Пеарсон) розділила десять видів можливих кризових ситуацій втричі групи з ступеня відповідальності компанії право їх виникнення.

Група 1. Кризи непереборної сили (стихійними лихами, чутки, навмисна псування зовнішніми особами продукції компанії). Відповідальність компанії за виникнення подібних криз мінімальна, або немає взагалі. Тому, стратегія реагування, зазвичай, передбачає акцент на невинності компанії, у усьому і широкий резонанс від зусиль керівництва та співробітників, вкладених у поклик допомагати потерпілим і вдосконалення методів запобігання таких криз.

Яскравим прикладом кризи непереборної сили стало цунамі, нанесшее значні руйнації та який забрав сотні тисяч життів у низці країн узбережжя Індійського океану (Таїланду, Індонезії, Шрі-Ланці тощо.). Звинувачувати керівників готельних комплексів за недостатню міцність рекреаційних будівель чи уряд цих країн за недостатні запобіжники – безглуздо. Захисту від цунамі, як і південь від інших порівняних по руйнівності стихійних лих немає. Проте, репутація постраждалих країн як курортів повністю залежатиме від якості і оперативності роботи з допомогою постраждалим, налагодженням інформування родичів поранених і загинули, і навіть термінами і якістю відновлювальних робіт.

Група 2. Аварії, непередбачені нещасні випадки (претензії акціонерів, технологічні помилки, шлюб, що веде до відкликанню продукції). Кризи такого роду, за рівнем відповідальності компанії право їх виникнення, перебувають між непереборними обставинами й навіть відверто безвідповідальному ставленням. Сприйняття їх публікою переважно залежить від якості кризового реагування компанії та її кризової історії. Оскільки одразу ж визначити "хто винен" у разі досить складно, публіка і ЗМІ звертаються до доступною інформації минулі кризи компанії. Дослідження свідчать, що й компанія має історію виникнення криз, причому будь-який групи, то акцент у веденні стратегії реагування на наступні кризи має бути спрямований на зусилля компанії із наслідків кризи і допомоги. Полеміка чутки про непричетності компанії до виникнення кризи і привілеї зовнішнього впливу мусить бути зведена до мінімуму, оскільки, у власних очах публіки і ЗМІ, факт минулих криз буде свидетельствать про інше. 

Прикладом невдалого реагування на криза цієї групи був обвал даху аквапарку "Трансвааль" у Москві взимку 2004 року. Це те, під уламками будинку загинуло понад 25 людина, а наступне розслідування лише підтвердило наявність помилок в проектної документації, від початку, які стосуються трагедії боку – формой-проектировщиком, власниками аквапарку та державними органами – або відмовлялися від можливості коментарів, або відповідали витіювато, чому тільки дратували шокированную громадськість. І хоча уряду Москви взяла він витрати на виплатах компенсацій сім'ям постраждалих, поховання загиблих і доставці там іногородніх жертв трагедії, судячи з реакції друкованих ЗМІ та онлайнових ЗМІ й телебачення, весь інцидент із "Трансваалем" запам'ятався широкій міжнародній громадськості саме небажанням причетним до трагедії осіб говорити правду про про причини трагедії.

Група 3. Безвідповідальне ставлення на роботу (відгуки продукції, збої у роботі нещасні випадки через непрофесійного поведінки співробітників, порушення законодавства чи встановлених кодексів поведінки). Складність роботи з кризами такого роду у тому, що у очах у публіки відповідальність компанії право їх виникнення й незаперечна, навіть є можливість, що кримінальну відповідальність за криза не лежить повністю за компанії. Отже, ставлення публіки до у разі буде року їхньому боці, й запевнити публіку повірити заявам компанії буде досить важко. У разі заперечувати провину компанії посилатися на обставини непереборної сили – щонайменше небезпечно, ніж відмовитися від коментарів. Стратегія реагування таких кризи, зазвичай, полягає у визнанні провини, оголошенні вжитих заходів з ліквідації наслідків кризи і – найголовніше – поданні плану подальшої роботи щодо запобігання подібних інцидентів.

Однією з останніх прикладів подібного кризи став відгук Агентством з фінансових послуг (FSA) ліцензії Citibank N. A., японського підрозділи Citigroup роботи з приватними клієнтами, у серпні 2004 року. Citibank N. A. мав закрити відділення у чотирьох містах, включаючи столицю Японії, вересня 2004 р. перестати проводити клієнтам нові операції, а у вересні 2005 р. припинити все стосунки держави й закритися. Настільки суворий вирок обумовлений серйозними порушеннями підрозділом законів і регулюючих норм з інформування клієнтів про ризики різних інвестиційних продуктів і блокуванні підозрілих операцій. Том Мэйерас, керівник підрозділи світових ринків капіталу Citigroup, протягом днів розіслав письмове вибачення штрафу за поведінку компанії, обумовлене, за його словами, недостатньо якісним аналізом операційних даних. Проте, збитки репутації Citigroup цей інцидент лише поглибив, оскільки незадовго до подій у Японії, компанія принесла вибачення за угоду від 2 серпня, коли Citigroup на 11 європейських ринках понад дві хвилини дорого продала облігації а ще через півгодини купила їх сильно подешевевшими, заробивши кілька десятків млн євро з допомогою інших учасників ринку.

Як очевидно з наведених прикладів, відповідальність компанії за виникнення кризи і його кризова історія мають визначальним чином вплинути вплинув на вибір компанією стратегії реагування на майбутні кризові ситуації. І якщо краще компанія має загальновідому кризову історію, ніж більший резонанс цю історію мала свого часу, тим паче стратегія кризового реагування слід націлювати на широку публікацію зусиль компанії із наслідків кризи, роботи з постраждалими і запобігання виникнення таких ситуацій у майбутньому. І, тим менш мусить бути концентрація на доказі відповідальності за криза зовнішніх сил...

Список літератури

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту http://www.marketing-mix.ru/

Схожі реферати:

Навігація