Реферати українською » Менеджмент » Успішний «управляючий зростанням»: який він?


Реферат Успішний «управляючий зростанням»: який він?

Тетяна Андрєєва, аспірант факультету менеджменту СПБГУ

Чому сьогодні - управління зростанням?

У середині 90-х вітчизняні компанії умовно можна було розділити на дві групи – одні намагалися подолати вантаж «радянського минулого», інші, створені «від початку», займалися розв'язанням проблем становлення. Та і в тих, й інших найважливішою завданням було виживання суворого світі. Потім був криза 1998 і пожвавлення економіки, коли багато «насолоджувалися» можливістю повинна розвиватися у відсутності іноземних від конкурентів і активно нарощували свої позиції ринку. У цей час зростання було цілком очевидним «додатком» до тямущому керівнику. Однак у останнім часом зростання раптом «вийшов з-під контролю», і управління ним стала однією з найактуальніших тим, якої цікавиться дедалі більше управлінців.

На думку, це тому, що період «саморозвитку», заснованого на загальній позитивній економічної кон'юнктурі, добігає кінця, і з російські компанії затрималися у порозі етапи у її розвитку. Ось тільки окремі чинники та події, які, з погляду, сприяють цьому:

· закінчується етап «природного» розвитку, що мав місце завдяки кризи 1998 року й наступному пожвавленню економіки. Сьогодні споживачі стають дедалі вимогливішими до якості, іноземці повертаються ринку, і, щоб продовжувати зростати, необхідно серйозно вдосконалюватися.

· погіршує ситуацію підготовка та широке обговорення вступу Росії до ВОТ. Ризик конкуренції з іноземцями змушує багатьох думати скоріш про шляхах у своїх можливостей зростання.

· розміри багатьох бізнесів вийшли межі «коротких штанців» об'єднаних власності та управління, і з талановиті підприємці, які стоять на чолі бізнесу, відчувають, що, керуючи звичними методами, вони не встигають відстежувати усі важливі напрями розвитку.

· стан «очікування підступу» ще залишило багатьох керівників – попри стабілізацію ситуації у багатьох секторах економіки чимало їх досі щодня чекають нова фінансова криза. За такого стану випустити зі своїх рук контролю над бізнесом, особливо якщо вона сама і рветься з «своїх штанців», стає дуже складно й страшенно. Перед менеджерами виникають нелегкі питання: як дати їй зростати, «не розбивши коленок» і «не зламавши шию»?

· дефіцит кваліфікованих функціональних управлінців і профільних фахівців. На ринку праці є сегменти, де немає тільки безробіття, а швидше - навпаки – компанії змагаються між собою, щоб отримати й утримати фахівця. Без таких фахівців забезпечити зростання нелегко…

Як зростанням намагаються управляти…

І тому сьогодні багато керівників усвідомлюють, що методи лікування й прийоми, які ефективно працювали вчора, забезпечуючи стабільне економічне зростання компанії, перестають приносити бажані плоди. Природно, у тому, щоб змінити ситуацію, керівники намагаються робити якісь заходи. Як свідчить наш досвід, найчастіше використовують такі заходи:

- стандартизація управління у компанії (формалізація бізнес-процесів, стандартизація документообігу, опис всіх внутрішніх процедур, тощо.)

- створення чіткого і суворого контролю над кожним дією працівників (зокрема з урахуванням стандартизації).

З іншого боку, нерідко рішення супроводжуються активним учасником і повсюдним впровадженням інформаційних технологій, такі популярні сьогодні.

До чого це можуть призвести? Гадаю, багатьом близький наступний приклад: генерального директора, власник, талановитий підприємець – всі у одній особі. І його диверсифікований бізнес, вже що розрісся до таких розмірів, що той і йдеться намагається вислизнути у чомусь з-під контролю свого творця.

Після періоду мук, криків на недбайливих підлеглих і спроб вдосконалити власний time-management і кваліфікацію на всіх можливих питанням, цей генерального директора запрошує консультанта і: «оптимизируй і формализуй мені весь процеси у компанії, будь ласка. Щоб що робити, хто й що робить у кожен час, аби в моїх співробітників був поля для непрофесійної самодіяльності». На думку цього керівника, така система дозволить йому, повністю зберігши контролю над усіма рішеннями у компанії, успішно управляти постійно ростучими різноманітними бізнесами.

Якщо консультант береться у справі, то, намагаючись дати раду процесах компанії, раптом виявляє, що саме кожен із новачків замкнутий на генеральний директор. І зробити великий платіж, і купити папір для принтера до офісу – всі питання до директора. До директора утворюється «чергу» із працівників різних бізнесів.

Ініціативи у середовищі колег немає жодної – однаково всі приймає «він». Співробітники відділу продажів кажуть: «ми шукаємо покупців самі, т.к. однаково спілкуватися із ними серйозно ми можемо – всі треба погоджувати нагорі. Ми обслуговуємо тих, кого надіслало керівництво». Оскільки зарплату виплачують регулярно, але те суму незмінно (часом за кількома років поспіль), то мотивації прикладати особливих зусиль «тут і він» на вирішення насущної проблеми в працівників немає.

Коло замикається: співробітники безініціативні і мотивовані, бо ні приймають жодного рішення, а директор неспроможна віддавати повноваження таким пасивним співробітникам…

Можливо, цей приклад в чистому вигляді – рідко яка трапляється крайність, проте, подивившись зважується на власну організацію неупереджено, гадаю, чимало керівник знайде у ній ті чи інші схожі симптоми. Згадані заходи є природною та часто необхідної реакцією зміни довкілля, але як і ступінь їхньої ефективності? Такої організації важко зробити серйозний якісний стрибок вперед.

… як і управляють…

На думку, перехід багатьох російських компаній у новий якісний стан та його подальше успішний розвиток залежить від кількох ключових рішень, від перенесення акцентів у управлінні компанією:

- до делегированию від стандартизації,

- до мотивированию контролю,

- до натхнення від технології.

Хотілося б зазначити, що не про повну відмову від стандартизації, та формалізації робочих процесів та контролю за ними. Ці управлінські інструменти найчастіше є досить корисними рішеннями: наприклад, стандартизація дозволяє мінімізувати витрати часу влади на рішення стандартних завдань, спрощує передачу завдань від однієї співробітника до іншого, усуває нелогічність у взаємодії між різними функціональними підрозділами. Система контролю дає керівнику можливість відстежувати ступінь і якість виконання завдань і вносити в разі потреби якісь корективи.

Однак у умовах існування бізнесу ставка для цієї інструменти, як свідчить наш досвід, Демшевського не дозволяє подолати бар'єр і нового виток розвитку.

На відміну від стандартизації, та контролю, які, застосовувані до розв'язання проблем зростання, скоріш спрямовані боротьбу з симптомами, делегування і мотивування можуть усунути саму природу них. Адже з них виникають тому, що зростаючий обсяг інформації про ринок, клієнтів і співробітників стає неможливо контролювати силами одного ключового особи. Топ-менеджер не може приймати ефективні рішення з всіх цих питаннях, контролювати всіх співробітників і підтримувати взаємини з усіма клієнтами, тільки тому що він – один, годин на сутках – 24, а всіх таких об'єктів, потребують чию увагу – вулицю значно більше. На жаль, практично підміна делегування стандартизацією, а мотивування – контролем є одним із типових помилок.

Проте впровадження цих акцентів у управлінні компанією – завдання дуже непроста. Це своєрідний виклик російським керівникам, які сповнені рішучості вивести свій бізнес нового етап розвитку.

Наприклад, реалізації рішення про делегуванні повноважень у вітчизняних компаніях заважає ціле пасмо чинників: від особистих обмежень керівника й відсутності достатньо довіри найманим фахівцям до згадуваного дефіциту кваліфікованих фахівців. Однак не закінчуються просто складанні рішення про передачу повноважень: адже прийнявши таке рішення, змінювати її небезпечно, і дуже помиляються ті, хто думає, що «поделегировав» повноваження сьогодні, післязавтра можна знову розпочати втручатися самому. Не лише створює хаос під управлінням і дискредитує функціональних керівників у власних очах підлеглих, а й до серйозного демотивации персоналу компанії.

Це наочно демонструє, як тісно взаємопов'язані друг з одним делегування і мотивування. З одного боку – віддавати повноваження пасивним, невмотивованим працівникам – абсурд, який хто б ризикне. З іншого боку – відсутність самостійності повністю гасить будь-яку ініціативу, і найчастіше саме через недостатності повноважень та виховання відповідальності компанію залишають її кращі кадри… Тому втілювати ці дві складних рішення потрібно одночасно, інакше позитивний ефект від участі однієї з без них буде відразу гаситися нестачею іншого.

Секрет над скрипці, секрет в музиканта!

Як саме це все реалізувати? Річ у тім, що завдання управління зростанням пред'являють нові вимоги до керівнику компанії. Як свідчить наш досвід, успішний управляючий зростанням мав відбутися о першу чергу «творцем бачення». Пояснимо, що це таке вже й чому це необхідно.

У сучасному літератури з менеджменту технології «правильного» делегувати їм повноваження і мотивування співробітників описані досить докладно. Але, як свідчать наші спостереження, та їх застосування є недостатнім для створення нового «стрибка» в складну часи перемін, яка настала багатьом компаній. Основою якісного зміни може лише особисте бажання співробітника вирішувати проблему і намагатися це найкраще. Така ж мотивація перебуває у області натхнення, «горіння ідеєю». І тому сьогодні, на погляд, ключове завдання керівника – надихати і надавати особливу осмисленість всім діям організації.

Розглянемо з прикладу: керівник великої компанії скаржився на «радянську» корпоративну культуру підприємства, що призводить до їх зниження якості продукції і на збільшення термінів обробки замовлень клієнтів. Він ділився досвідом «вжитих заходів»: створили спеціальну відділ роботи з корпоративної культурою, провели соціологічне дослідження, почали видавати корпоративну газету, розробили місію компанії, та збираються розмістити в стендах у кожному відділенні компанії. Щоправда, потім додав, що результати цих заходів все не з'являються… Але озвучити розроблену місію не зміг - спочатку спробував згадати, і потім відповів: «не можу сформулювати... та й яка різниця, що ми там сформулювали для таких людей? Головне, що гадаю про цей бізнес та її майбутньому, а але це знати необов'язково»..

Керівник, про який мова – не «радянський» директор, а сучасний освічений професіонал, що домоглася серйозного поліпшення результатів на довіреної йому компанії. Але котрий зіткнувся з проблемою подальшого її розвитку той час, коли були «залатані все прогалини», які можна було технологічно «зашити». Ми назвали такий тип керівників «машиною з управлінської функцією», з легкої руки хіба що згаданого директора. «Машина» є найвище досягнення управлінських технологій, часто їй немає важливо, з якою бізнесом працювати, лиш би заважали робити справу, нерідко він полягає в універсальних рішеннях, апробованих за іншими компаніях. Такий керівник націлений на ефективність, і за потрібне витрачати зайві зусилля те що, щоб у компанії зрозуміли і поділили її ідеї. Але надихнути людей вона може…

Проте й інший тип керівника - «творець бачення», який горить ідеєю, здатний надихнути їхньому реалізацію своїх колег, і часто їй потрібні навіть непотрібні при цьому спеціальні заходи «із формування корпоративної культури». З палаючими очима він обговорює зі співробітниками майбутнє бізнесу, слухає їх ідеї, сперечається, пробує, шукає нових шляхів, помиляється, знову пробує – і приходить зі своїми командою до успіху. Після ним компанія готова долати всі перешкоди шляху до реалізації мрії. Можливо, частину його успіху у тому, що надихати людей – це особливе мистецтво, яке народжується з власного вдохновленности ідеєю.

Отже, тоді як «машина» привносить у компанію технологічність, «творець бачення» – осмисленість і. Напевно, можна сказати, що він дарує компанії та всім її співробітника сенс існування, забезпечуючи цим можливість, що з посереднього середнячка компанія справді піде на групу великих компаній.

Підсумовуючи нашим розмірковуванням, можна сказати, що сьогодні як проблеми, і успіх зростання компанії залежить від управляючого цим зростом більшою мірою, ніж. Поточна ситуація жадає від керівників як «правильних» дій: аналізу ринку, фінансового планування, наведення ладу у організації, а й чогось більшого. Зокрема, кращого розуміння, навіщо це потрібно, яку компанію керівник створює наразі і якими справжніми ідеями (а чи не гаслами) він її мотивувати. На думку, саме цих якостей керівника залежить розвиток, успішний зростання багатьох російських компаній.

Список літератури

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту http://www.aup.ru/

Схожі реферати:

Нові надходження

Замовлення реферату

Реклама

Навігація