Реферати українською » Менеджмент » Хто контролює холдинг


Реферат Хто контролює холдинг

Таран Сергій, ИКФ «АЛЬТ»

Один із проблем, надають значний вплив на діяльність вітчизняних підприємств, і особливо холдингів, — можливості власників і помилки вищого керівництва компаній реально контролювати діяльність однак підлеглих їм підприємств.

Зазвичай, після встановлення формального володіння підприємством з боку власників відбувається зміна підприємства (генерального і фінансового директорів, начальника служби безпеки, головного бухгалтера, директора по маркетингові та продажам, директора з постачання), і власник вважає, що це підприємство вже його контролем. Так позначається високий рівень персоніфікації вітчизняного управління: вважається, що досить підібрати «своїх» менеджерів, зацікавити їх зарплатами і перспективами, контролювати через службу безпеки і ревізії воно, і буде гаразд.

Проблемою є те, що подбираемые люди, навіть минулі різноманітні перевірки, які завжди відповідають очікуванням власників бізнесу. Вони можуть почати працювати він, опинитися під стороннім впливом чи допускати грубих помилок з необоротними наслідками. Результати можуть бути дуже плачевними - падінням прибутку до втрати підприємства.

Наведемо один приклад. Один із російських компаній ухвалили модернізувати хіба що куплене підприємство. Призначили менеджер проекту - людина хоча й має досвіду реалізації проектів того масштабу, але добре відомий власнику і підзвітний йому. Розроблений менеджером проект розкритикували фахівцями заводу, але менеджер зумів переконати власника у своїй правоті. Гроші виділили, робота закипіла. Згодом зрозуміли, що проект йде провалу. Проте, попри всі попередження, «довірений» менеджер продовжував переконувати власника, що це під медичним наглядом. Через війну - багатомільйонні збитки, розвал системи управління заводу, те що провідних фахівців. Менеджер звільнили, але повернути втрачені гроші й минулих фахівців було неможливо.

Коли припущення щодо можливості такого сценарію спадає на думку власника, наступна його думку, зазвичай, така: «Треба весь старанно контролювати». Контроль може здійснюватися або самі власники, або через управляючу компанію - суть від імені цієї не змінюється. Як наслідок - менеджери підприємств позбавляються самостійності діють озираючись на управляючу компанію, від менеджерів управляючої компанії «йде пар», власник постійно зайнятий дратуючими «разборами польотів», а холдинг загалом стає вкрай неповоротким і втрачає оперативність реакцію зміни на ринку.

Щоб уникнути такого розвитку подій, необхідно створити систему управління, максимально незалежну від особистих якостей тієї чи іншої менеджера.

«Просунуті» російські компанії йдуть саме з таким шляхом.

Так, одне із петербурзьких багатогалузевих холдингів встановив, як нормативного документа компанії, необхідні параметри для входу на нові бізнеси і з бізнесів, сформулював фінансові та організаційні вимоги до кожного зі своїх бізнесів. Холдинг будує чіткі вертикалі влади з всіх напрямах діяльності своїх бізнесів через відповідні управляючі компанії до кожного підприємства. У цьому використовуються типові схеми взаємодії функціональних служб підприємств із галузевими управляючими компаніями холдингу.

Велика московська компанія для придбання нового підприємства створює у ньому спеціальний підрозділ, у чиє завдання входять формалізація бізнес-процесів за стандартами холдингу й забезпечення «прозорості» системи управління підприємством від керівництва холдингу. Керівник цього підрозділу входить у штат підприємства, але призначається керуючої компанії й може бути звільнений чи усунуто від роботи директором підприємства.

Розглянувши типову холдингову структуру (власник - корпоративний центр - управляюча компанія галузевого бізнесу - галузеві підприємства), то наявні чотири рівні управління вимагають, у випадку, формування та формалізації трьох системам управління (корпоративний центр, управляюча компанія, підприємство) і двох комплектів регламентів вертикального взаємодії (корпоративний центр - управляюча компанія, управляюча компанія - підприємство). З огляду на особливості верхнього управління вітчизняних холдингів, ми розглядаємо систему взаємодії «власник - корпоративний центр».

Трьома основами як і системи управління є:

обов'язкова формалізація всіх процедур управління (бізнес-процесів),

застосування типових процедур і структур управління усім підприємствах холдингу,

формування ефективних структур внутрішнього контролю підприємств із боку власників і більше управляючих структур.

Обов'язкова формалізація всіх процедур управління можна проводити з урахуванням типовий схеми, що включає взаємодіючі бізнес-процеси:

розробки нового продукту,

просування і продажів продукції,

виробничої діяльності,

відтворення матеріальних ресурсів,

відтворення основних засобів,

відтворення компетенцій персоналу,

розрахунків із контрагентами.

Поданий перелік бізнес-процесів становить універсальну процессную модель BKG.

Застосування типових процедур і структур управління на підприємствах холдингу залежить від розробці комплекту типових регламентів взаємодії, адаптації кожному за підприємства холдингу і обов'язковості їх застосування. У цьому розробляються регламенти горизонтального взаємодії (між службами підприємств) і вертикального взаємодії (між керуючої компанії й підприємствами).

Формування ефективних структур внутрішнього контролю підприємств із боку власників і більше управляючих структур полягає у формуванні «контрольних точок» в бизнес-процессах і регламентах взаємодії.

Зазначимо на останнє, найпроблемніше ланка системи управління. Ми говорили про тому, що повний, всеосяжний контроль підприємств призводить до фактичному позбавлення менеджерів підприємства самостійності, що, зазвичай, негативно б'є по результатах його роботи. Але контроль виконання основних функцій системи управління необхідний. Що робити? Чи можна взагалі створити систему внутрішнього контролю, яка забезпечувала б безпеку інтересів власників й те водночас дуже заважала б роботі менеджерів підприємства?

На думку, така контроль можлива, якщо вона базуватиметься на кількох основні принципи.

1. Здійснення контролю лише з напрямам, значимим для холдингу загалом. Такими напрямами вважатимуться:

фінансові питання, оскільки фінансові результати - кінцевою метою будь-якого підприємства;

юридичні питання, бо від них великою мірою залежить існування підприємства;

питання організаційного розвитку, оскільки вирішення цих питань забезпечує «прозорість» системам управління підприємств.

Питання з компетенцій служби безпеки і питання інформаційну безпеку холдингу у межах цієї статті не розглядаються.

2. Основний метод контролю повинні прагнути бути попереджуючі дії. У сфері фінансів доцільно, наприклад:

запровадити обов'язковість вариантного планування і затвердження кількох варіантів планів (бюджетів), що дозволить врахувати можливі негативні тенденції над ринком;

обмежити суми договорів, які директора підприємств можуть укладати без погодження з керівництвом холдингу чи власниками (природно, таке обмеження має бути проведене в розумних межах);

запровадити процедури попереднього обговорення й «захисту» річних планів (бюджетів) і інвестиційних проектів підприємств, що забезпечить велику обгрунтованість розроблюваних і затверджуваних планів.

У сфері юридичних питань, наприклад, доцільно в нормативні документи (у статуті підприємства чи контракті з директором) зафіксувати зазначені вище обмеження на суми договорів, які перша особа підприємства міг би укладати без погодження з керуючої компанією чи ні рішення власника. У цьому необхідно встановити терміни, протягом яких управляюча компанія має погоджувати такі договори.

Московська компанія купила завод. Природно, змінює генеральний директор. Директор, розуміючи це, незадовго до доленосного собі рішення укладає угоду щодо покупки устаткування велику суму, проте так велику, щоб угоду довелося б буде погоджувати з радою директорів чи зборами акціонерів, як того вимагає акціонерне законодавство. Коли директора зняли, з'ясувалося, що куплене устаткування - second hand, надзвичайно зношене, без запчастин і належної документації. Проте «грати тому» годі, оскільки директор зобов'язаний був погоджувати таку угоду. Заводу доводиться платити. Що власник зробить грошей проти колишнього директора - це інше запитання. Головне у цьому, якби у статуті було вказано відповідні обмеження, така угода просто більше не відбулася б, або ж нового директора заводу цілком міг би її розірвати і починає вимагати повернення вже виплаченого авансу (оскільки необхідних за статутом погоджень був).

Ще одна варіант юридичного контролю - запровадження на підприємствах баз даних укладених договорів із забезпеченням доступу до них відповідальним співробітникам юридичної служби холдингу.

У сфері організаційного розвитку доцільно створити усім підприємствах холдингу службу менеджменту якості і організаційного розвитку, що забезпечить реалізацію вимог щодо обов'язкової формалізації всіх процедур управління (бізнес-процесів) й застосування типових процедур управління на підприємствах. Слід також формалізувати оборот документів підприємств і сформувати відповідну службу (секретаріат, канцелярію). Це дозволить, за необхідності, «підняти справи» і можливість установити послідовність дій менеджерів і фахівців підприємств у тій чи іншій ситуації.

Предупреждающий контроль по значимим напрямам забезпечить досить повний контроль роботи і до того ж час нічого очікувати обтяжливим для топ-менеджерів.

У результаті отримуємо:

прозору для холдингу систему управління підприємств, засновану на типових бизнес-процессах і типових регламентах взаємодій;

систему контролю, що забезпечує досить повний контроль підприємств.

Найголовніше - усе це нічого очікувати заважати працювати менеджменту підприємств. Понад те, формалізація регламентів взаємодій звільнить топ-менеджерів підприємств від щоденного рутинного контролю все і їм можливість зайнятися своєю безпосередньою справою - стратегією розвитку підприємства.

Список літератури

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту http://www.finansy.ru

Схожі реферати:

Навігація