Реферати українською » Менеджмент » Ефективний топ-менеджер: талант чи вдала мотивація?


Реферат Ефективний топ-менеджер: талант чи вдала мотивація?

Наталя Анурова, директор персоналу ДК «Рамзай»

Домогтися успіху і закріпити свої позиції ринку компанія зможе без хорошого керівника. Але як мотивувати топ-менеджера для досягнення цілей організації? Можна звернутися до рішенням, синтезуючим інтереси управлінців і власників бізнесу.

У до ефективної системи мотивації топ-менеджерів однаково зацікавлені і власники компаній, й існують самі управлінці. Щоб зрозуміти сучасні тенденції у цій галузі, необхідно проаналізувати проблеми, пов'язані з системами мотивацій.

Мотивація знижує ризики власників

Донедавна у Росії лише обмежене коло власників розуміли, що у рентабельність бізнесу впливають як прямі на інвестиції та правильно обраний сегмент ринку, а й ефективний менеджмент. Багато організації лише набирали обертів, накопичували технологій і капітал, не брали до уваги кадровому потенціалу фірми.

Відносна стабільність ринкової ситуації та успішний західний досвід підштовхнули вітчизняні фірми запровадження довгострокових мотиваційних програм. Першими застосовувати їх почали нафтові компанії, з їх занепадом - дочірні філії мультинаціональних підприємств. Їхні співробітники, відповідальні до праці з персоналом, стали проробляти різні методи винагород і компенсацій.

Залишатися сьогодні бортом загальну тенденцію, непросто не модно, а ризиковано. У «компаний-аутсайдеров» стає дедалі більше шансів залучити й утримати високо професійних топ-менеджерів.

Структура винагороди керівника

Вивчивши даних про типовою структурі зарплати співробітника західної корпорації, помітні, що тільки 50 відсотків його річного заробітку становить так звана «базова зарплата». Вона залежить від значимості посади, складність та масштабність завдань, кваліфікаційних вимог, і індивідуального досвіду. Ще 25 відсотків заробітку - це, зазвичай, щорічне винагороду за підсумками діяльності фірми за рік. Цю частина зазвичай виплачують в переддень різдвяних і новорічних свят. Решта 25 відсотків становлять програми, однак пов'язані з вартістю акцій компанії.

Згідно з дослідженнями, навіть значне підвищення базової зарплати для топ-менеджера перестав бути достатнім стимулом. Він приносити ефект лише кілька днів. Фахівці стверджують (більшість менеджерів цілком погоджуються з цим), що у середньому цей період становить 5-7 місяців, після чого менеджер продовжує працювати у спосіб ж, як і зараз. Тому сподіватися на пряме мотивирующее вплив простого підвищення зарплати, не прив'язаного до конкретних результатів, годі й говорити. Для будь-якого керівника, безпосередньо чи опосередковано що у загальному економічному результаті, необхідно розділити зарплату на постійну частина (від 20 до70 відсотків) і зміну. Розмір перемінної повинен залежати від досягнення якихось показників.

Опционы для топ-менеджера

Сьогодні опціонні плани здійснюються у двох варіантів - реальному і віртуальному. При реальному варіанті співробітнику корпорації надається правом купівлі акцій компанії кілька днів (опціон), але з ціні, зафіксованим в останній момент надання опціону. Документально той процес оформляють двостороннім угодою.

При віртуальному варіанті компанія перебирає зобов'язання виплатити співробітнику кілька років певне винагороду, прив'язана, наприклад, до курсової вартості акцій. Угоду оформляють договором сторін.

Обираючи між двома варіантами, стоїть віддати перевагу віртуальний опціон. І тут співробітнику гарантована виплата винагороди, а основні акціонери захищені від розмивання капіталу.

Поки ж у російської практиці використання опціонів для мотивації вважатимуться винятком. Це з об'єктивним перешкодою, яке складно усунути - котируванням акцій. Більшість російських компаній не минуло підготовку до відкритих котируванням акцій. Вартість їх абсолютно умовна і найчастіше далекою від реальної.

Опционный план може бути чинним. Насправді ж іноді зустрічаються організації, хто вважає достатнім передати працівникам за невеличкому кількості (пакету) акцій. Вона настільки мінімальний, що інколи вбирається у розміру компенсації за невикористаний відпустку. Такий підхід навряд може серйозно спричинити їх мотивацію.

Действенный мотив - бренд компанії

Безумовно, однією з мотивуючих чинників є корпоративна культура компанії, її бренд. Наявність традицій і розвинене корпоративне управління саме собою стає привабливим чинником керівникові. Він розуміє, що у умовах він має реальна зробити собі ім'я і кар'єру. Отже, бренд компанії сприяє її лояльного сприйняття як інвесторами і покупцями, але персоналом.

Сьогодні багато організацій доки вміють закріплювати цінних співробітників надовго. Вони живлять ілюзії, що будь-якого фахівця можна без особливих зусиль замінити на кращого. Проте саме життя диктує необхідність розвивати використання сучасних форм мотивації і сподіватися, до цього рішення невдовзі прийдуть всі компанії.

Ефективні схеми мотивації

Пряма залежність заробітку від результатів

Механізм вкрай простий. Розмір винагороди керівника безпосередньо залежить від результатів компанії. Топ-менеджер спромігся на прибуток у разі, якщо бізнес успішно розвивається (зростає його і рентабельність). Якщо коли в компанії за певного періоду прибуток нульова, директор отримує планову зарплату. У той самий час керівник терпітиме збитки у заробітку, якщо рентабельність бізнесу стала нижче (і з погляду зниження доходів, і з погляду збільшення витрат). Насправді можливо використання квартального коригування зарплат. Тобто кожному за топ-менеджера потрібно розрахувати індивідуальний коефіцієнт його впливу результат компанії.

Прозорість та контрольованість

Ефективна мотивація передбачає певну довіру сторін і загальну зацікавленість у позитивному результаті. Для топ-менеджера важливо усвідомлювати ключові параметри, за якими оцінювати ефективність. Ними може бути: виконання планових показників, зростання вартості активів, підвищення капіталізації бізнесу та інших. До кожного підприємства міста і тим паче кожного керівника вони індивідуальні. Саме пряме участь топ-менеджера у бізнесі є апогеєм визнання його значимості з боку колег і власників компанії. Це значно сильніший мотиватор проти традиційними матеріальними стимулами.

Статус топ-менеджера

Слід зазначити, що ми найкращі керівники досяг чималі здобутки своєї кар'єри, які винагороду настільки високо, що підвищувати його нікуди. Отже, мотиваторами для людей стають моральні чинники: громадське визнання, можливість поділитися досвідом з і приймачами, велика відповідальність і пряме участь у прийнятті стратегічних рішень.

Коли мова про мотивації топ-менеджера говорити одну єдиною жорсткої схемою неможливо - занадто все індивідуально. Комбінації можуть бути різні: різноманітні соціальних пільг, як самого менеджера, так членів його сім'ї, кредити навчання чи купівлю житла, статусні машини, можливість публічної діяльності, виступу у конференціях і виставках, що у професійних конкурсах.

Одержуваний у результаті схема поєднує комфортність умов, професійного спілкування, і зростання.

Чіткий контракт

Головне умова прийняття системи мотивації топ-менеджером залежить від простоті її викладу. Контракт може бути як стандартним регламентом мотивації у всій компанії, і індивідуальним договором. Якщо кожен, читаючи документ, розуміє, що їй особисто він має зробити, щоб отримати преміальні виплати й інші соціальних пільг, то, швидше за все, таку систему приймуть. Звісно, у своїй система мусить бути як зрозумілою, а й справедливою.

Система вимог, і завдань на етапі стратегічного планування

Система мотивації мусить бути реалістичною. Впроваджуючи програму, слід пам'ятати: запустивши в роботу навіть найпривабливішу схему, компанія не зможе її скасувати. Саме тому бути точно впевненим, що це система мотивації необхідна на конкретному етапі розвитку та що ця компанія має достатнім бюджетом її реалізації. З схеми не можна робити винятку, інакше топ-менеджери ні довіряти підприємству. Якщо компанія зіткнулася з якимись несподіваними наслідками, краще придумати іншу програму, що компенсує це все.

Професійне впровадження

Систему повинні розробляти та впроваджуватиме професіонали, оскільки мотивація - це людина тонка інструмент, вимагає ретельної «настройки». Негативний резонанс може завдати великий економічний і психологічний збитки. Подготавливая систему мотивації, слід, що топ-менеджера цікавить, у першу чергу зміст роботи. Він також виконувати нецікаві йому операції, хоч би скільки них пропонували заплатити. Тому важливо прописати і домовитися переважають у всіх деталях стратегічних партнерів і оперативних завдань.

Думка: індивідуального підходу

Тетяна Лобанова, партнер групи компаній «Топ-менеджмент Консалт»:

«Багато сучасні компанії розробляють свої «засекречені» системи мотивації і оплати праці. Як консультант, має практичного досвіду розроблення та впровадження систем мотивації для топ-менеджерів, поділитися суттєвими спостереженнями.

Дуже корисно попередньо досліджувати базові типи мотивації керівників компанії. Наприклад, застосування тесту «Motyp» професора В.І. Герчикова дозволяє визначити, з якого типу мотивації можна побудова системи винагороди. При хазяйському, підприємницькому типі, наприклад, опціони і корпоративні премії працюватимуть досить успішно. І це при інструментальному - краще поступово переорієнтовуватися під атрибутику посади, статусность, індивідуальні премії «в конверті». Якщо в топ-менеджера «професійна» мотивація, тоді потрібно більше платити йому за «кваліфікаційні відмінності», як результат. При патріотичної мотивації, дуже привабливим є ім'я компанії, бренд, що й згадує автор статті».

Рада: синтез інтересів

Олег Афанасьєв, психолог, директор консалтингової компанії Busines System:

«Гадаю, універсальних схем мотивації топ-менеджерів немає. Сложившиеся моделі можуть лише відправною точкою для індивідуальних підходів у кожному даному випадку. Створення персонального макета мотивації має враховувати кілька найважливіших чинників, відповідальних як інтересам компанії, і приглашённого керівника.

Дуже важливо було від початку співробітництва обговорити відкритий і чесно реальний стан справ у створенні і ключові завдання на найближчу перспективу. У цьому краще сформулювати параметри результату поточного року кількісному, якісному і часовому вираженні. І, якщо новий керівник відчуває у собі забезпечити виконання даної мети, узгодити її вартість.

Перший рік слід сприймати як знайомство компанії з новими керівником та її стратегіями досягнення поставленої мети. Тому мотиваційна модель повинна враховувати ризики фірми і формуватися за умов оплати за результатами, а чи не за старими заслугах кандидата. Відмова претендента від даних умов співробітництва то, можливо першим ознакою його непридатності до виконання обов'язків топ-менеджера. Згода буде й можуть свідчити про відповідність внутрішньої мотивації претендента корпоративних інтересів».

Список літератури

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту http://www.finansy.ru

Схожі реферати:

Нові надходження

Замовлення реферату

Реклама

Навігація