Реферати українською » Менеджмент » Інноваційний менеджмент


Реферат Інноваційний менеджмент

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Орлов А.І.

1. Підготовка й проведення нововведень - частину роботи менеджера

Інновація - це нововведення, зміна. Деякі зміни нав'язуються ззовні, ініціаторами інших є ми. Зміна курсу долара чи її економічною обстановки загалом нав'язане вашої організації ззовні, і її змушена робити відповідні заходи, щоб скоротити збитки. Переїзд в іншу квартиру, зміна місця роботи, весілля - зміни, ініціаторами яких є ви самі.

1.1. Ми серед змін змушені змінюватися самі

Щоб вижити, люди змушені змінюватися заради пристосування до обставин і подій навколо неї і у яких самих. Організації також постійно пристосовуються і вдосконалюються. Щоб непросто вижити, а вона зростатиме і розвиватися, змушені дуже серйозно змінювати себе з досягнення поставленої мети.

Причинами змін може бути різноманітні, наприклад, зниження попиту якісь конкретні види продукції або послуг, наприклад, на чорно-білі телевізори; злиття компаній, котрі займаються роздрібної торгівлею (що може спричинити до монополізації та підвищення цін); загальний спад активності у компаніях, котрі займаються роздрібної продажем, що у своє чергу може пов'язуватися зі зміною курсів валют; зміна переваг споживачів, наприклад, суспільно значиме збільшення піклування про здоров'я; поява нових технологій, нових видів товарів та послуг (наприклад, домашніх персональних комп'ютерів, і аксесуарів до них); зміна місцевого чи загальнонаціонального керівництва; стихійними лихами як природного (землетрусу, пожежі, повені, урагани та інших.), і техногенного (аварії з виробництва чи житлово-комунальній сфері) походження.

1.2. Рівні зміни

Доцільно розділяти зміни на індивідуальному рівні, лише на рівні групи (наприклад, відділу чи цеху), лише на рівні організації у цілому, більш рівні (галузі, регіону або тільки держави). При зростанні рівня зміни збільшуються строки й складність його здійснення.

На індивідуальному рівні рішення про проведення нововведення може з'явитися миттєво. Часом і сама інновація може здійснена миттєво. Наприклад, кинути (або взагалі почати) курити можна миттєво. На інші зміни - скажімо, місця роботи, - може знадобитися кілька місяців. Зазначимо, що все боротьба навколо нововведення, перебір аргументів за й дочку проти відбувається всередині вас самих, тому може бути обмежено у часі.

На рівні малої групи (так називають групу, усіх членів якої одне одного добре знають) з'являються нові аспекти, пов'язані з боротьбою окремих члени групи за або проти інновації. Досягти єдності дій можна або наказом (тоді будуть незадоволені, може бути явний чи таємний саботаж), або переконанням в користь нововведення кожному за особистого, або дискусією із настанням на поступки (опоненти підтримають дане нововведення за поступки у деяких напрямах). Миттєво рішення може бути прийнято, знадобиться обговорення, як організоване (як зборів), і у кулуарах. Можливо, деякі співробітники залишать групу, або про своє волі, або під тиском керівництва та / чи колективу.

На рівні організації у цілому процес здійснення зміни ще більше складний і тривалий, оскільки його йдучи повинна опанувати як вище керівництво, а й усіма малими групами, із яких складається організація. Можливі протистояння різних частин організації, до страйків і розколу організації сталася на кілька.

Перетворення лише на рівні держави можуть тривати роки і десятки років, а врегулювання конфліктів може здійснюватися у збройної боротьби, до громадянську війну.

1.3. Приклад інновації - персонального комп'ютера

Обговоримо таке нововведення, як поява персональних комп'ютерів. Щоб осягнути значення цієї явища, треба розпочати зі стислої розвитку комп'ютерної галузі (відповідно до монографії [1]).

З 40-х років розвиток обчислювальної техніки ішов у напрямі створення дедалі потужніших комп'ютерів. Вони займали великі зали, споживали масу електроенергії. Між користувачем і ЕОМ, зазвичай, стояв посередник - програміст. Для розширення доступу до ЕОМ одного системному блоку приєднували кілька моніторів. У 1970-х роках почалися розмови про мережах ЕОМ, про об'єднання обчислювальних ресурсів. Реальна ситуація інший: навіть спілкування з "материнської" ЕОМ найчастіше носили труднощі через недосконалість технічного та програмного забезпечення - доводилося, сидячи перед монітором, довго чекати відповіді найпростіші запитання, оскільки ресурси центральної ЕОМ витрачалися тим часом працювати коїться з іншими моніторами, здебільшого перекачування з ЕОМ на монітор і навпаки великих масивів даних, і програмного забезпечення.

Перші екземпляри персональних комп'ютерів з'явилися торік у 1973 р. До них спочатку ставилися як до рідкісним дорогим іграшок. Проте вже 1976 р. продали більш 20 тисяч персональних комп'ютерів, причому три чверті їх купили ті, хто збирався застосовувати нового вигляду ЕОМ у своїй професійній діяльності, Не тільки у сфері дозвілля. І почався бум. У 1977 р. використовувалося 50 тисяч персональних комп'ютерів, а ще через 5 років - в 1982 р. - вже 5 мільйонів. Зростання в 100 раз!

Фірми, подхватившие підтримане споживачами нововведення, стрімко росли. Заснована 1977 р. фірма "Apple computer" із загальним капіталом 2500 доларів за 6 років досягла річного обсягу продажу один мільярд доларів.

Фірми, випускали великі ЕОМ, не передбачали появи і бурхливого успіху персональних комп'ютерів, і ми змогли відразу перебудуватися. Економічні наслідки помилки прогнозу тенденцій розвитку комп'ютерної індустрії вимірювалися до початку 80-х сотнями мільйонів США шкоди (фірми "Айтел", "Ай-си-эл") чи мільярдами доларів упущеної прибутку (фірма "ІБМ"). У результаті вересні 1980 р. одну з найбільших комп'ютерних фірм "Айтел" було оголошено банкрутом. Загальна сума заборгованості становила на той час 1,2 мільярда доларів. І при тому, що з 1974 по 1978 р. валовий дохід ""Айтел" виріс у 4 разу і сягнув 690 мільйонів США.

У 1979 р. валовий дохід фірми "ІБМ", обмірюваний у постійних цінах, вперше (весь час її занять комп'ютерним бізнесом) зменшився. Але гігант встояв, перехопивши ініціативу у першовідкривачів. 12 серпня 1981 р. фірма "ІБМ" випустила свій власний персонального комп'ютера. І на зараз у Росії 99% персональних комп'ютерів випущені або безпосередньо цієї фірмою, або фірмами, чия продукція сумісна з комп'ютерами фірми "ІБМ".

Інші види комп'ютерів, наприклад, сімейство "Макинтошей" фирмы-первооткрывателя персональних комп'ютерів "Apple computer", виглядають у Росії екзотикою. Пов'язано це особливостям економічної Росії. Загальновизнані на сьогодні помилки у технічну політику вітчизняних товаровиробників у сфері комп'ютерна техніка призвели до того, що російський ринок виявився практично цілком вільним для імпортних комп'ютерів. Першим ввірвалися цей ринок та практично цілком захопили хутір фірми, що виробляють сумісні з ІБМ комп'ютери. Перед "Apple computer" стояв заборона, накладений у роки "холодної громадянської війни". Коли заборона зняли - було вже пізно - ринок захопили конкуренти. І "Макинтоши" ніяк не відвоювали 1% ринку.

Тим більше що "Apple computer" випускає більше комп'ютерів, ніж будь-яка інша фірма, більше, ніж "ІБМ". Усього 10-12% машин від світового випуску. Але "ІБМ" випускає разом із партнерами, чия продукція сумісна з персональними комп'ютерами "ІБМ", а "Apple computer" - в гордій самоті. Тому, попри ряд технічних і програмних переваг продукції фірми "Apple computer", позиції "ІБМ" видаються переважно. Вирватися вперед виявилося легше, ніж утриматися перших ролях.

2. Інструменти інноваційного менеджменту

Розглянемо деякі прийоми й фізичні методи, коротше, інструменти, якими може користуватися менеджер під час здійснення змін.

2.1. Аналіз поля сил

Керує зміною менеджер. Він має як спланувати зміна, а й переконати виконавців у нововведення, у цьому, що його буде дуже корисним, і навіть нейтралізувати дії противників зміни.

При аналізі ситуації корисно виділяти рушійні сили, тобто. сили, які й / чи які б зміни, і стримуючі сили, дія яких спрямована проти зміни. Звісно, важливо враховувати відносну "потужність" сил.

Якщо рушійні і стримуючі сили рівні, то щось відбувається. Щоб порушити рівновагу за зміни, менеджеру необхідно посилити рушійні сили та послабити стримуючі. І тому передусім корисно виявити потенціал зміни, тобто. потенційні сили, які здатні стати рушійними силами зміни, але у час ще діють. Пробудити цей потенціал - завдання менеджера.

2.2. Основні сили опору зміни

Вирізняють чотири основних причини опору змін: узкособственнический інтерес, неправильне розуміння ситуації, різна оцінка ситуації, низька толерантність зміну.

Узкособственнический інтерес - це очікування окремими людьми втрат чогось цінного (грошей, статусу т.п.) внаслідок змін. Такі очікування який завжди виправдані, і менеджер може роз'яснити реальні наслідки зміни і запропонувати будь-які компенсаційні заходи. З іншого боку, тоді як результаті реорганізації органу управління конкретний чиновник втратить можливість хабарничати (наприклад, зміною схеми діловодства, раціоналізації процесів прийняття рішень чи посилення контролю), він завжди боротиметься проти такого реорганізації, у різний спосіб і використовуючи різні аргументи.

Неправильне розуміння ситуації зазвичай пов'язані з зрадливої трактуванням намірів керівництва, низького ступеня довіри щодо нього чи взагалі в повній відсутності довіри. Наприклад, коли громадяни не довіряють керівництву міста, будь-які дії цього керівництва будуть наштовхуватися з їхньої пасивне чи активне опір, навіть якщо об'єктивно запропоновані інновації роблять користь громадянам. Менеджер здатний ефективно боротися із неправильним розумінням ситуації, активно роз'яснюючи реальну суть інновації як у зборах, і індивідуально.

Різна оцінка ситуації співробітниками проти керівництвом призводить до несприятливого сприйняттю інновації. Зазвичай основана на наявності важливих речей, яка, на думку, невідома керівництву. Якщо такі співробітники висловлюють відкрите незгоду, то проблема їх опору інновації то, можливо знято шляхом дискусії. Наявна в них інформація буде доведено до керівництва та старанно обговорена. Через війну або переконаються в необгрунтованості своїх сумнівів, або у інноваційні плани внесемо зміни відповідно до знову що надійшла інформацією, або перебуватиме встановлено принципове розбіжність позицій, у результаті співробітнику доведеться посаду чи компанію.

Гірше, якщо різна оцінка ситуації співробітниками не проявляється у відкритому незгоді. Тоді менеджеру доведеться застосувати свої "дипломатичні" навички, щоб, по-перше, знайти протидія, по-друге, зрозуміти його причини. Подальші дії менеджера - як у минулому разі.

Низька толерантність зміну то, можливо полягає в природному консерватизмі людей, небажанні щось змінювати (прагненні заощаджувати зусилля), або на побоюванні, що в після запровадження інновації ситуації виявиться недолік наявних проблем них знань, навичок, умінь чи здібностей. Менеджер може підвищити толерантність зміну, роз'яснюючи нього в організацію загалом й у кожної конкретної співробітника, зокрема, розбираючи посадові обов'язки співробітника після реалізації нововведення.

2.3. Методи подолання опору зміни

Менеджер може застосовувати різні методи подолання опору зміни.

Одне з найбільш природних - надання інформації. Про майбутньої інновації докладно розповідається всім співробітникам організації. Якщо менеджеру вдалося переконати людей, вони в часто допомагатимуть керівництву організації у здійсненні зміни. Однак це підхід вимагатиме багато часу трудовитрат, якщо втягується дуже чисельна.

Інший метод - залучення співробітників у проектування здійснення інновації. І тут менеджер визначає лише основних позицій, залишаючи деталі співробітникам. Люди, які беруть участь в проектуванні інновації, відчуватимуть почуття відповідальності по здійсненню зміни. З іншого боку, цей підхід він може зажадати багато часу трудовитрат, якщо учасники проектують непідходящі зміни, які відповідають загальному плану менеджера.

Допомога й підтримка із боку менеджера можуть виявитися вельми ефективним засобом. якщо люди пручаються через проблеми адаптацію нових умов. Проте не виключено, що ні всім співробітникам вдасться адаптуватися, і це доведеться піти.

Переговори з окремими працівниками та їх групами (підрозділами, профспілками), з коллегами-менеджерами, завершающиеся укладанням письмового угоди, дозволяють дійти компромісів, коли замість реальних або уявних втрат при інновації боку отримують поліпшення за іншими аспектах життя й агентської діяльності. Письмовий договір дозволяє уникнути конфліктів у майбутньому. Проте успіх одних переговорів може спричинити вимоги проведення подібних переговорів із іншими групами.

Перелічені чотири методи є цілком чесними і відкритими. Проте менеджери найчастіше використовують і нові методи, які можна схвалити з етичної погляду.

Одне з них - маніпулювання людьми із виборчою використанням інформації та свідомому викладі подій у певному порядку. Наприклад, випинаються позитиви інновації і ховаються негативні (тих чи інших груп співробітників), тобто. надається одностороння інформація, з урахуванням якої люди втягуються в інновацію, не припускаючи всіх наслідків. Інший варіант - так звана "кооптація", коли він підтримка нововведення із боку шановних осіб (наприклад, генеральний директор) чи груп (наприклад, Правління фірми) досягається шляхом їх лжеучастия в проектуванні нововведення. Наприклад, генерального директора може головувати зборах, присвяченому інновації, а Правління може обговорити нововведення. Та заодно ініціатори інновації не прагнуть реально втягнути генеральний директор і Правління в проектування здійснення інновації, вони лише заручитися їх підтримкою. У той самий час - у цьому є обман - рядові співробітників складається враження, що нововведення здійснюється під керівництвом генеральний директор і Правління. До описаного методу близький поширений звичай починати, наприклад, наукові конференції з виступів достойників - мерів міст, ректорів вузів та інших.,- які мають лише одне недолік - повна некомпетентність щодо проблем, якими займається конференція. Саме тому зазначені шановні люди зникають невдовзі після свого виступу, присвяченого загальних питань.

Нарешті, треба назвати метод явного чи неявного примусу, коли менеджер змушує прийняти інновацію під загрозою втрати посади, праці та інших благ. Аналогом відносин між державами є використання збройної сили, тобто. війна. Співробітники, переможені і поневолені менеджером, може змиритися, але надалі немає підстав прогнозувати дружелюбне співробітництво. З іншого боку, без примусу замало, якщо потрібно швидко провести непопулярні зміни, які диктуються зовнішньої обстановкою.

Найпоширенішою

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Схожі реферати:

  • Реферат на тему: Статистична інформація
    Статистична інформація - показники, розраховані за сукупністю компаній, фірм, корпорацій, банків та
  • Реферат на тему: Телекомунікаційні сіті й ринок інформації
    Однією з основних характеристик телекомунікаційної мережі є надання можливості отримання необхідної
  • Реферат на тему: Інформаційне забезпечення маркетингових рішень
    Маркетингова діяльність як найважливіша функція у сфері підприємництва мають забезпечувати стійке,
  • Реферат на тему: Контркультура
    Контркультура як універсальний атрибут суспільства. Контркультура студентського руху ніяких звань у
  • Реферат на тему: Мода
    Мода як соціальна норма. Мода як процес. Висока мода (haute couture) і мода. Соціальна ієрархія і

Навігація