Реферати українською » Менеджмент » Риси «слабкого» керівника


Реферат Риси «слабкого» керівника

Якості сильного керівника — лише мета, до якої треба прагнути. У житті навряд чи знайдеться менеджер, попри всі 100% відповідний наведеним вимогам. Але кожен керівник повинен попри всі 100% не відповідати характеристикам слабкого керівника.

Микола Миколайович Вересов, Російську академію освіти, Московський психолого-социальный інститут.

Якості сильного керівника не більш як мета, до якої треба прагнути. Тож у життя навряд чи знайдеться менеджер, попри всі 100% відповідний наведеним вимогам. Але з тим будь-який керівник повинен попри всі 100% не відповідати характеристикам слабкого керівника. Адже знати, яким зайве бути — це перший крок тому, щоб знайти свій шлях збереження та стиль в менеджменті.

Отже, які ж загальновизнані, типові риси "слабкого" (поганого) керівника?

1. Завжди стикається з масою несподіваних, непередбачених обставин і витрачає з їхньої усунення дуже багато час і. «Ось і раз!», «Усі наші не хвала Господу!», «Де тонко, то й рветься» — такими приблизно такими словами можна охарактеризувати звичні, які щодня, або навіть щогодини переслідують слабкого керівника. Відбувається це оскільки він, по-перше, неспроможна вгадати, відчути наближення проблем будь-якого роду свого і підготуватися до них заздалегідь і, по-друге, постійно займається другорядними питаннями, випускаючи з цього виду головне — стратегічних завдань, які, коли пустити їх у самоплив, породжують ті ж злощасні «непередбачені обставини».

2. Переконаний, що знає справу і вміє його найкраще, тому всі намагається робити сам. У підставі цього — нерозуміння щонайменше двох найважливіших аксіом менеджменту, саме:

а) абсолютно нормальним і те, що щодня менеджер має вирішити вулицю значно більше завдань, що вона фізично здатний. Тому грамотний професійний менеджер розподіляє частина завдань у своїх підлеглих, делегуючи також і відповідних повноважень. Він мусить це робити й добре знає, як це робити правильно;

б) абсолютно нормально, що чимало працівників знають свою справу буде не гірший, а краще, ніж шеф. Хто виробляє — не управляє, хто керує — не виробляє. Річ шефа — управляти (виробляти щось руками іншим людям), а чи не виконувати усе, що потрібно, самому. Професійний менеджер організує людей на працю й знає, робити це з найбільшим ефектом.

3. Зайнятий справами, намагається вникати в усі, тому практично немає ніякого часу. Найчастіше пишається своєї зайнятістю. Приймає відвідувачів, одночасно розмовляє телефоном, підписує наказ і дає усні розпорядження підлеглим. Якщо такий стиль роботи є імітацією бурхливої діяльності (ИБД), що, ясна річ, зустрічається, його може бути стилем Юлія Цезаря. Як відомо, римський імператор славився своєї можливістю робити кілька справ одночасно. Гадаю все-таки, що з сучасного керівника — це кращий приклад для наслідування: адже Юлій Цезар погано скінчив. І це сенсі не може бути винятком.

4. Заваливает паперами парта. У цьому незрозуміло, які їх важливі, які термінові, а які взагалі потрібні. Найчастіше в такому «порядку» робочому столі менеджер як неспроможна знайти потрібні то цей час папір, службовий документ, а й демонструє оточуючим (передусім співробітникам) невміння чи небажання організовувати свою працю, встановлювати пріоритети на ділі.

5. Працює з ранку і по ночі, іноді навіть ночами. І тут менеджер часто виробляє вигляд не людини, завантаженого вкрай, не що дає спуску ні собі підлеглим. Нічого, крім жалю, такий керівник бракує. Чому? Адже він явно ігнорує основні заповіді управління. Ці заповіді такі:

а) кожну справу займає постійно, яке відпущено щодо його виконання;

б) робота понад вісім годин на день вкрай непродуктивна, і поза неї платиться занадто висока ціна.

6. Його портфель «роздутий» від паперів, які керівник носить роботи додому і чи тому. Єдина реальна користь від надання цього у тому, що перетаскування портфеля може у певному сенсі замінити фізичні вправи. (Відомо, що славнозвісний російський борець І. Піддубний ходив з пудової тростинкою підтримки спортивної форми). Папка для паперів, легкий дипломат — ось про що слід прагнути.

7. Рішення будь-якого, а тим паче важливого питання намагається відкласти. Він сподівається те що, що питання або зважиться сам, або його вирішить хтось інший. З іншого боку, коли він береться за розв'язання проблеми, ніколи не доводить справу остаточно. Через війну вантаж невирішених проблем починає на всі більше тиском нього, змушуючи здійснювати управлінські помилки.

8. Володіє «чорно-білим» мисленням. Усі вбачає лише білим або тільки чорним, її оцінки однозначні, категоричні, немає відтінків. Це спричиняє з того що менеджер втрачає можливість досягати компромісу. «Пан чи пропав!» — не найкращий девіз для менеджера.

9. Придает дуже велике значення випадковим, неістотним деталей, не вміє відрізнити головне від другорядного, важливе від неважливого, істотне від несуттєвого. Він роздмухує деталі, схильний з мухи робити слона.

10. Намагається прийняти найкраще рішення замість здійсненних. У цьому менеджер забуває у тому, що жодне рішення, управлінське тим паче, неспроможна влаштовувати геть усіх, всім без винятку подобатися. Мистецтво управління, окрім іншого, ще у тому, щоб вибирати рішення ні з безлічі можливих (ідеальних), та якщо з реально наявних, реально здійсненних. Максимально ефективне рішення у мінімальному обмеженні інтересів — головний орієнтир сучасного менеджера.

11. Намагається зажити репутації хорошого керівника і робить це оригінальним чином — або фамильярничая з підлеглими (варіант «хлопець-друзяка»), або, використовуючи принцип відкритих дверей, як у Кабінет йде хто не хоче, коли хоче, і з якого завгодно питання.

12. Намагається уникати відповідальності, схильний валити провину інших, одне слово, шукає «офірного цапа».

13. Присваивает собі успіхи своєї команди і окремих його співробітників, керуючись горезвісним принципом «успіхів були б неможливі без мого чуйного керівництва».

Ну, слабкий керівник виявляє своєї слабкості, попри те що свій грізний вид. Він робить безліч управлінських помилок, часом елементарних. Розглянемо окремі.

Сім типових управлінських помилок, і їхнє усунення

1. Перенесення чи відкладання рішення наступного дня (чи невизначений термін)

У основі цієї помилки можуть лежати такі чи обставини:

надія те що, що питання якимось чином зважиться саме по собі або його вирішить хтось інший;

відсутність у менеджера ясного та розробка чіткого уявлення, що він насправді хоче домогтися.

Для відкладання як методу вирішення завдань є певні реальні підстави. Кажуть, що й проблему не вирішувати, то кілька днів вона починає вирішуватися сама. З іншого боку, слід, що бункери малі проблеми, якщо їх вирішувати, мають тенденцію перетворюватися на великі.

Як усунути цю помилку? Психологи рекомендують кілька радикальних способів, залежно від причин, її викликали. Якщо розв'язання проблеми відкладається тому що в менеджера немає чіткого розуміння своєї мети і її уявлення, чого він хоче, то цьому випадку добре допомагають такі дії:

письмова формулювання найближчих завдань;

обговорення проблеми з найближчими співробітниками;

встановлення жорстких термінів розв'язання проблеми;

поділ завдання на частини й її поетапне рішення.

Якщо відкладання пов'язані з непевністю у собі, з нерішучістю і навіть острахом, то цьому випадку можна скористатися рекомендаціями американського дослідника Нормана Піла. Вони такі:

1. Треба виділити в завданню той компонент, котрий понад всього «напружує», котрі прагнуть перебороти його. І тому:

запитати себе: «Якою має бути мій перший крок було?». У цьому вся відповіді полягає «енергія руху»;

уявити (яскраво, докладно), що, якщо ви зволікати, тягти. Постараться побачити наслідки втручання у картинках і як сказати про неї вголос. Це діє, як батіг;

згадати у тому, якби люди чекали чи збирали усю інформацію і ресурси, потрібні справи, то 80% справ були б зроблено. Слід почати, бо, чого бракує, вийде в шляху до мети. Навіть думаєте, що готові на роботу на 100%, варто почати і став ясно, що тут інше.

2. Потрібно установити чергу справ за ступеня їх важливості. Сфокусируйте увагу до однієї до проблеми й займайтеся нею до того часу, поки нічого очікувати вирішена, та був перейдіть до наступній.

3. Слід встановити терміни виконання те щоб про це знала інші, і бажання попросити когось контролювати ваше просування до певного терміну.

4. Передусім варто робити найскладнішу частину роботи. Інакше найбільш тяжка праця залишиться у період, коли нагромадиться втома.

5. Спочатку справи досить, якщо ви зрозумілі початкові деталі кінцевою метою.

2. Виконання роботи наполовину

З погляду організації своєї діяльності і з метою збереження нервової системи, набагато корисніше обмежитися остаточним рішенням лише кількох проблем, ніж одночасно починати безліч кримінальних справ, які десь однак вдасться довести остаточно. Психологи рекомендують займатися лише з тими справами, що ви можете зробити сьогодні. Якщо завдання занадто об'ємна і складна, що його слід розбити на частини те щоб щодня можна було регулювати жодну з частин завдання повністю.

3. Прагнення все зробити відразу

Переходити до вирішення нового завдання можна тільки тоді, що коли попередня вже вирішено чи навіть отримано чітке уявлення спосіб її вирішення про те, хто це робити. Завдання керівника — створити умови для для ефективного функціонування системи, а чи не брати участь переважають у всіх деталях чи ліквідації кожного збою у її роботі.

4. Прагнення все зробити самому

Річ керівника — управляти, а чи не виробляти. Професійні менеджери кажуть: «Колектив займається розвитком виробництва, керівник — розвитком колективу». Менеджер, працюючий ефективно, вирішує ті завдання, що ніхто, окрім неї, вирішити неспроможна.

5. Переконання, що менеджер знає усе найкраще всіх

Не можна бути компетентним в усьому. Який зміст у намаганні дізнатися роботу підлеглих краще, що вони знають її самі? Кожен має свою справу. Якщо перед менеджером постає нова, нестандартна завдання, потрібно, відкинувши помилковий сором, звернутися по допомогу до колегам. Авторитет від послуг цього не постраждає.

6. Невміння розмежувати повноваження

Одне з основних недоліків організаційних питань — відсутність чіткої розмежування завдань, службових функцій співробітників. Іноді буває, що працівники в загальних рисах представляють свої посадові обов'язки. Під час такої організації праці виникає спокуса перенести відповідальність за невиконання роботи з чужі плечі і може невиправдано дублюватися управлінські дії. Щоб уникати ймовірних неприємностей, необхідно визначити обов'язки, і відповідальність кожного працівника, створити ясні і що недвозначні посадові інструкції.

7. Сваливание провини інших

Пошук «офірного цапа» — справа непродуктивне. Ваша енергія у своїй спрямована до минулого, хоча виправити вже не можна. Правильніше було б націлити діяльність майбутнє. Завдання керівника не у цьому, щоб шукати «офірного цапа», суть у тому, аби з'ясувати об'єктивні причини невдача Італії й знайти шляхи до усунення.

Список літератури

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту http://www.elitarium.ru/

Схожі реферати:

Навігація