Реферати українською » Менеджмент » Делегування: сама суть


Реферат Делегування: сама суть

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Це управлінське дію багато менеджери вважають секретом. Хто вміє його здійснювати, той що увінчується успіхом під управлінням. Менеджер, який володіє цим дією, має всі підстави називатися хорошим організатором: не просить посад — їх йому пропонують.

Микола Миколайович Вересов, Російську академію освіти, Московський психолого-социальный інститут.

Це управлінське дію багато менеджери небезпідставно вважають секретом. Хто вміє його здійснювати, той частіше від інших що увінчується успіхом в управлінської діяльності. Менеджер, який їм володіє, має всі підстави називатися хорошим організатором: не просить посад — їх йому пропонують. Власники «секретного зброї» значною мірою опанували секрет кар'єри. Управленческое дію, про який мова, називається делегуванням.

Делегування — це такий організація роботи, коли він керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати й інакше: делегування є передача підлеглому завдання, чи дії, яке має здійснити керівник, разом із необхідні цього повноваженнями.

Делегування — дію, незамінний. Хоче керівник або хоче, подобається чи ні, вміє він або вміє — делегувати змушує життя. Можна сміливо сказати, що це — об'єктивній необхідності. Якщо керівник вміє розподіляти між підлеглими конкретні завдання, отже, він опанував однією з основних заповідей керівника: «Не маю підпорядковуватися роботі, а робота ради має підпорядковуватися мені». Чому делегування є необхідною? По меншою мірою з двох причин:

Щоденний роботи вистачить, яку треба виконати керівнику, завжди перевищує його фізичні і тимчасові можливості: щодня має робити більше, що може, і це нормально. А доручення справ, завдань своїх підлеглих дозволяє керівнику виконати більший роботи вистачить.

Природно, що підлеглий здатний робити якусь роботу чи справитися з будь-якої завданням краще, ніж шеф. Цього годі було боятися, а слід заохочувати і культивувати. Хороший менеджер інший, хто може робити будь-яку роботу краще від своїх підлеглих, а той, хто отже кожен підлеглий робить свою справа найкраще.

Делегування є одним із ключових завдань в менеджменті. Але, попри це, є менеджери, які намагаються, наскільки можна, уникати делегування. Чому? У основі такої позиції лежать суто психологічні причини, стереотипи свідомості, інколи ж побоювання. У чому вони складаються?

1. Делегування — це звільнення від зайвої нецікавою роботи. З іншого боку, соромно нав'язувати іншому роботу, що її можу вдіяти сам.

Це, звісно, оману. Якщо керівник вміє визначати цілі і планувати, то поняття «зайва робота» взагалі перестає існувати. Нав'язувати роботу погано, якщо керівник опанував методами, способами мотивації співробітників до праці, про нав'язуванні може бути мови.

2. Делегування — перепоручение справ, це засіб утекти від відповідальності, звалити в підлеглого.

Це неправильно! Делегування є форма поділу праці та, відповідно, поділу відповідальності, причому не в бік зниження. Міркуйте самі: у разі за стан справ у підрозділі відповідає керівник, і за делегуванні його відповідальність не знижується, а зростає. Адже нині він відповідає не тільки за вирішення завдання, але й людину (а точніше — за правильність свого вибору), якому доручено виконання завдання. Отож делегування не знижує відповідальності держави і не позбавляє неї, а, навпаки, підвищує відповідальність й керівника, і працівників. До речі, у цьому криється однією причиною опору делегированию обох сторін.

3. Делегування призів будуть по нових обов'язків. Мушу підібрати підходящого співробітника, стимулювати і контролювати його дії, дати необхідні інструкції, роз'яснення тощо. буд., причому без будь-якої гарантії, що буде виконано. Набагато швидше, і надійніше зробити це самому.

Звісно, делегування вимагає часу. Але коли вона здійснюється ефективно, то керівник виграє більше часу, ніж витрачає. Отож наведене вище побоювання — слідство невміння делегувати, і того. Адже ефективно організоване делегування дає дуже багато. Міркуйте самі:

Делегування є спосіб мотивації співробітників.

Делегування дає керівнику можливість довідатися здібності співробітників, рівень їхнього кваліфікації, визначити їх потенційні можливості.

І, нарешті, делегування дозволяє знайти час на вирішення стратегічних завдань і завдань групи А випускаючи з полем зору інші. Інакше кажучи, нічого очікувати перебільшенням сказати, що вміння делегувати і є вміння робити щось руками інших, тобто керувати.

Психологічні умови успішного делегування

Спочатку з'ясуємо, які можна делегувати, що — немає. Делегировать у разі треба:

рутинну роботу;

спеціалізовану діяльність (тобто той самий, яку ваші співробітники можуть виконати краще, чому ви);

вирішення приватних питань;

підготовчу роботу (нові проекти та т. буд.).

Взагалі, у кожному конкретному випадку перевіряйте будь-який з майбутніх вам справ до можливості делегування. Руководствуйтесь гранично простим принципом: усе, що можуть робити співробітники, повинні це робити співробітники. Спочатку спробуйте оцінити можливість делегування таких видів робіт, як такі:

а) попередня формулювання (але з остаточне затвердження!) цілей, планів, програм, тож проектів, якими ви враховували рішення;

б) участь замість Вас у нарадах, у яких викладаються ваші нові проекти та пропозиції.

Ніколи не підлягають делегированию:

Такі функції керівника, як постановка цілей, остаточне рішення щодо стратегічних питань; контроль результатів.

Мотивація співробітників.

Завдання особливої ваги.

Завдання високого рівня ризику.

Незвичні, виняткові справи.

Актуальні, термінові справи, які часу для пояснень чи переперевірки.

Конфіденційні завдання.

Отже, починаючи робочого дня, розгляньте можливість делегування кожної наявної завдання, виділіть ті, які підлягають делегированию, і дійте.

Коли делегувати? У щоденних робочих ситуаціях — завжди, нерідко і так, як й скільки дозволяє робоча обстановка. З іншого боку, делегування має бути використана у разі, коли робоча ситуація суттєво змінилася і виникає необхідність перерозподілити функції і відповідних повноважень. Таке буває:

за зміни структури персоналу (нове призначення, підвищення службовими щаблями, звільнення тощо. буд.);

при реорганізації чи структурну перебудову відділу (фірми, підрозділи);

в кризових ситуаціях;

при появі нових сфер діяльності або за зміні компетенції.

Звісно ж, що делегування не просте доручення чи перепоручение завдання, а таке доручення завдання, яке соотнесено з можливостями і що здібностями (і навіть завантаженістю!) підлеглих. Завантаженість співробітників — найважливіший регулятор вашої активність за делегуванні.

Правила делегування

Передавайте своїх повноважень з мотивів престижу, а лише заради користі справи потрібно. Річ, його користь, а чи не амбіції є критеріями делегування.

Використовуйте делегування як посилення впевненості підлеглих в силах. Не менш, а то й більш, важливо, ніж вирішення самої поручаемой завдання.

Будьте готові його підтримати того, кому ви делегували завдання. Навіть найсамостійніший і компетентний співробітник вимагає підтримки боса хоча для здобуття права бути впевненим у цьому, що бос досі вважали його самостійним і компетентним.

Враховуйте те, що, отримавши завдання, підлеглий може взяти не точні, а де й помилкові рішення. Звісно, є завдання, які мають вирішуватися безпомилково, але держава саме їх і слід доручати іншим.

Делегируйте безпосередньо, не використовуючи передавальні ланки, щоб уникнути ефекту «зіпсованого телефону». Згадайте закон «розщеплення» та "спотворення сенсу управлінської інформації, яка зможе послужити ведмежу послугу.

Інколи справа, коли співробітники помиляються у виконанні делегованих функцій, об'єктивно розбирайте суть справи, суть помилки, а чи не особисті якості, вади суспільства і прорахунки підлеглого. Адже наприкінці кінців саме ви вибираєте її вирішення даної задачі. Отож критикуйте обережно, вимагайте не вибачень, а пояснень причин, що призвели до помилці, і конструктивних пропозицій з виправленню становища.

Передавши підлеглому завдання й належні повноваження, не втручайтеся у хід її вирішення без досить вагомих підстав, тобто того часу, доки побачите, що виникатимуть серйозні ускладнення.

Приймайте себе відповідальність на рішення, зроблені вашими підлеглими, які отримали від вас необхідних повноважень. Що стосується успіху віддайте його підлеглому — безпосередньому виконавцю завдання, у разі невдачі візьміть відповідальність він. Можете бути впевнені, що це оцінять гідно.

І останнє: коли ви не хочете помилитися, коли вибираєте, кому делегувати завдання, дійте за принципом: «Делегировать завдання не треба тому, хто не хоче, хто ж може і може розв'язати».

Як бачите, перелічені рекомендації, попри її важливість, носять усе ж досить загальний характер. Тому звернімося відомим у психології управління правилам ефективного делегування, які західними дослідниками.

Двадцять критеріїв успішного делегування

Делегируйте завчасно. Рішення у тому, що й ви мені хочете чи рідні мають доручити, приймайте відразу після складання робочого плану на день.

Делегируйте, згідно зі здібностями й потенційними можливостями своїм співробітникам.

Пам'ятаєте — делегування без мотивації і стимулювання неможливо! Мотивируйте працівників під час делегування.

Делегируйте завдання чи роботу з можливості повністю, а чи не як часткових ізольованих завдань.

Щоразу при делегуванні пояснюйте, що йдеться: про одиничному випадку чи про постійному делегуванні.

Рішення однорідних завдань краще доручати одному й тому співробітнику.

Переконайтеся у цьому, що співробітник може і хоче розпочати роботу.

Стережіться здобуття права, як кажуть, «для надійності» доручати те роботу двом співробітникам, який знає звідси.

Передавайте разом із завданням повноваження президента і компетенцію (до права підписи документів, якщо це потрібно).

Як можна точніше і повно инструктируйте співробітників при делегуванні. Удостоверьтесь у цьому, що доручену завдання зрозуміло правильно. Пам'ятаєте, що підлеглий може зробити тільки те, що йому скажете, інакше, що ви собі викликали чи мали у вигляді при викладі завдання (закон «невизначеності відгуку»).

При инструктировании важливо як пояснювати суть завдання, але його сенсом і метою.

Великі важливі завдання рекомендується доручати наказним шляхом в письмовій формах. Це, звісно, не знімає необхідності мотивувати і старанно інструктувати співробітника.

Якщо завдання складне й нове, то, доручаючи його, слід застосувати пятиступенчатый метод. Сходинки цього мають певний психологічний сенс:

підготувати співробітника (мотивація);

пояснити завдання (докладна інструкція);

показати, робити роботу (дати зразок);

довірити співробітнику виконання роботи з наглядом й коригувати його дії;

передати співробітнику роботу повністю, залишивши у себе лише контроль.

Предоставляйте підлеглому можливість подальшого професійного навчання дітей і навіть службового зростання цілях кращого виконання доручених завдань.

Забезпечте доступом до будь-який необхідної інформації. Про важливість завдання співробітники судять багато в чому у тій, наскільки повно і вони мають інформацію.

Уникайте здобуття права без вагомих причин втручатися у робочий процес.

Разом про те створіть у підлеглого у тому, у разі виникнення труднощів чи проблем вона завжди може попросити ви ради, чи підтримки.

Домовтесь із співробітником у тому, коли, як вони часто й як і формі він повідомляти вам, як рухається справа.

Контролируйте кінцеві результати дорученого і хочуть негайно інформуйте співробітника про результати контролю.

Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте вади на виконуваної роботі.

Такі критерії (принципи) успішного делегування. Їх дотримання дозволяє уникати багатьох неприємностей. Але критерії ефективного делегування непросто залучити до практиці управління. Для полегшення це завдання фахівці пропонують список питань, яких допоможуть керівнику дати конкретні доручення підлеглим. Скажіть і це ці запитання, і тоді доручення співробітнику буде більше кваліфіковано.

Що? Що взагалі треба робити? Які часткові завдання треба виконати окремо? Яким може бути кінцевий результат? Які відхилення від цього може бути прийнятий до уваги? Яких труднощів можна очікувати?

Хто? Хто є найдостойніша кандидатура до виконання це завдання? хто має допомагати у її виконанні?

Чому? Чому ми мають виконувати це завдання чи діяльність? Який мети вона лежить? Що буде, якщо робота нічого очікувати зроблено в цілому або частково?

Як? Як випливає підходитимемо виконання завдання? Якими методами і знаходять способи застосовувати? За які нормативні документи (розпорядження, інструкції) слід звернути увагу? Які інстанції, і підрозділи слід проінформувати? Якими може бути витрати?

З допомогою чого? Які допоміжні кошти можуть і мають бути використані? Які документи можуть знадобитися?

Коли? Коли слід почати роботу? Коли треба її завершити? Які проміжні терміни мають бути дотримані? Коли працівник повинен проінформувати мене про стан справ? Коли повинен проконтролювати хід виконання завдання?

Помилки делегування

На закінчення ми хотів би зупинитися на аналізі деяких типових помилок при делегуванні. Знання їх може допомогти вам виробити свій власний стиль делегування і спробувати розібратися у цьому, як і його поліпшити.

Невміння інструктувати. Від, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, впорається він із своїм завданням. Инструктирование:

показує значимість, важливість та відповідальність поручаемого справи і тим самим налаштовує співробітника на якісне рішення, на серйозне ставлення до діла;

дозволяє уникнути спокуси пояснити невдачу тим, що «мене погано проінструктували».

Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються завдання, функції і відповідних повноважень, які підлеглі мають у своєму силу їх посадових обов'язків. Щоб цього були і ви своїми діями не дискредитували себе, як делегувати, ознайомтеся з посадовими обов'язками співробітників. Якщо ж таких, немає, розробіть їх. Це і навіть необхідно з багатьох точок зору. Дивно, але факт: багато працівників погано знають (чи знають в загальних рисах) свої посадові обов'язки. Про організацію праці такому колективі навряд чи можна говорити всерйоз.

Помилка у виборі делегата. З цієї помилки хто б застрахований, проте дотримання правил делегування зведе можливість і результати цієї помилки до мінімуму.

Орієнтація не так на справа, але в особистості. Ворчливость, нестриманість, надмірна емоційність у тому делікатному справі, як делегування, неприпустимі. А холоднокровність і рівні відносини з підлеглими необхідні.

Делегування функцій та обсягу повноважень групі співробітників без

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Нові надходження

Замовлення реферату

Реклама

Навігація