Реферати українською » Менеджмент » Теорія співробітництва конкурентів


Реферат Теорія співробітництва конкурентів

У 1996 року професора Нейлбафф і Бранденбургер з Гарвардської школи бізнесу висунули теорію співробітництва конкурентів, що пов'язало конкуренцію - й співробітництво. Розвиваючи теорію ігор, вони корисну думку для цієї два виду.

Роберт Уотерман (Robert Waterman), Гарвардська школа бізнесу (Harvard Business School)

У 1996 року Баррі Нейлбафф з Йельской школи менеджменту і Адам Бранденбургер з Гарвардської школи бізнесу висунули Теорію співробітництва конкурентів, що пов'язало конкуренцію - й співробітництво. Вони корисну думку для цієї два виду:

Співробітництво — те, як ми створюємо матеріальних цінностей: як ми печемо пиріг.

Конкуренція — те, як ми маємо матеріальних цінностей: як ми відрізаємо свою частину пирога.

Розвиваючи теорію ігор, Нейлбафф і Бранденбургер кажуть, що — це гра, де до створення тих матеріальних цінностей компанії потрібно розпочати відносини коїться з іншими гравцями. До звичайним категоріям споживачів, постачальників і конкурентів зараховують "комплементоров" — не помічених раніше учасників процесу, доповнюють конкурентів.

Комплементорами є компанії Microsoft і Intel. Складні програмні пакети Microsoft вимагають дедалі більше потужних чипів, вироблених компанією Intel. Натомість чіпи роблять програми практичними й економічно вигідними. Іноді комплементорами є безпосередні конкуренти, якщо, наприклад, вони приваблюють більше покупців зі своєю продукції. Як побачимо пізніше, всім мереж, включаючи телекомунікаційні системи, транспортні системи чи Інтернет, збільшення інтенсивності руху означає величезні прибутку. Звідси випливає, що дії прямих конкурентів, якщо вони ведуть до підвищення ринку, фактично корисні решті конкурентам.

Нейлбафф і Бранденбургер винайшли мнемонічний код, PARTS, допомагає застосувати теорію ігор до бізнесу. PARTS — це абревіатура англійських слів Гравці, Добавленная вартість, Правила, Тактика і Кордони.

Гравці. Визначте склад гравців і переділите їх на споживачів, постачальників, від конкурентів і комплементоров. Конкурент стає комплементором, якщо споживачі починають цінувати вашу продукцію більше, коли отримує продукцію іншого гравця. Якщо, отримавши продукцію іншого гравця, вони починають цінувати вашу продукцію менше, тоді інший гравець є конкурентом. Той-таки принцип вживають щодо вашим постачальникам, якщо вони вам дуже важливі. Якщо постачальнику більше подобається постачати вас виду в іншого гравця, він — ваш комплементор. Але коли ви обидва змушені за рідкісні поставки, ви є конкурентами.

Добавленная вартість. Нейлбафф і Бранденбургер винайшли дотепний спосіб визначення вартості, яку ви включаєте до гри. Высчитайте загальну вартість, створену усіма гравцями. Різниця, що ви включіть самі, — часто ця частка виявляється досить незначною.

Від вашої стратегії, зокрема від цього, чи ігноруватимете ви залучати людей до співробітництва чи відштовхувати їх, може залежати, як усієї вартості знаходиться у системі. Нейлбафф і Бранденбургер що мовчать, що співпрацювати краще. Вони свідчить про разючі контрасти між конкурентної стратегією відеоігор Nintendo і конкурентної стратегією IBM над ринком персональних комп'ютерів.

Стратегія Nintendo залежить від забезпеченні захоплення левової частки вартістю мережі відеоігор. Компанія обмежила число ігор, випущених її розробниками, до п'яти назв на рік, щоб якість превалювало над кількістю. Вона старанно контролювала поставки головним роздрібним торговцям, щоб задовольнити попит будь-коли задовольнявся повністю, і продавцям гри потрібна була більше, ніж Nintendo торгове простір. Вона частково урізала розміри свого ринку виробництва і выпекла пиріг кілька меншого розміру, ніж могла, але подбала у тому, щоб їх пиріг виявився високодохідним, і більша частина належала їй. Через п'ять багатьох років після приходу ринку США ринкова вартість Nintendo виявилася вищою вартості Nissan і Sony разом узятих.

Що ж до IBM, вона запросила Intel і Microsoft до брати участь у розробці свого ПК. Відкрита архітектура і "співпраця сприяли прискоренню розробки та розширенню ринку. Але коли його інші компанії зайнялися копіюванням комп'ютера IBM, то Intel і Microsoft зажадали земельну частку. IBM мала змусити Intel і Microsoft платити за у грі чи наполягти спільному участі у акціонерний капітал. IBM вирішила залучити до участі інших і має найменше.

Правила. Правила — це важливе частина гри, і найчастіше їх можна злегка змінити у ваше користь. Але в творчого гравця, що у ігровий фонд значну лепту, завжди є переписати правила. Пригадаймо справу рекламної агенції Cordiant, Моріса Саатчи та самої компанії British Airways (ВА). ВА була великим клієнтом Cordiant. Моріс Саатчи був засновником агентства, та його вижили. Він забрав із собою ключових працівників, які знають рахунками ВА. Компанія Cordiant переконана, що зможе утримати бізнес ВА, оскільки у контрактах минулих працівників був пункт про заборону конкуренції: де вони могли конкурувати з колишнім наймачем у боротьбі клієнтів. Які ж надійшов Моріс Саатчи? Він у ВА, озброївшись фотографіями працівників. Який жаль, сказав, що це хлопці що неспроможні працювати на вас через горезвісного пункту про заборону конкуренції.

Через війну ВА звернулася до Cordiant з проханням зняти заборону. Cordiant погодилася, розсудивши, що вона однак втрачає клієнта, і прагнучи запобігти можливим конфліктам у майбутньому. З пунктами про заборону конкуренцію розібралися одним ривком. Хіба згадати у тому, що протягом кількох попередніх десятиліть вони справно працювали у багатьох сферах професійних послуг.

Тактика. Бізнес, заявляють Нейлбафф і Бранденбургер, часто ведеться в тумані, де реальність розгледіти просто неможливо, і всі йде з натхненням. Теорія ігор здатна підказати вам, чи можна розвіяти цей туман і як це. Якщо ваше нова продукція у насправді краще, вам слід якнайгучніше оголосити звідси. Коли фірма Gillette запустила у виробництві леза Sensor, у неї настільки має сумнівів щодо їх перевагу, що витратила 100 мільйонів реклами, щоб "розсіяти туман". Усвідомлюючи таку впевненість, споживачі відчули, що спробувати явно стоїть, і загальний обсяг продажу Gillette становило 70 відсотків.

Але часом туман корисний для компаній, і дозволяє йому отримати більший шматок пирога. Гарним прикладом є наші неймовірно складні тарифні сітки авіакомпаній. Хибна спроба розсіяти туман було зроблено 1992 року компанією American Airways, ввівши програму коригування цін відповідність до витратами і спростила тарифну сітку чотирьох категорій. Інші авіакомпанії відповіли ударом на удар, і системи цін впала. Авіалінії США втратили той рік довший 5 мільярдами доларів.

Кордони. Заглянемо поза межі ігрового поля. Жоден бізнес перестав бути островом в океані. Люди, що у одну гру, одночасно грають В.Гвоздицький і до інших. Намагайтеся передбачати і запобігати чи, по крайнього заходу, затримати подібні вторгнення. У 1980-х року парфумерний концерн Minnetonka запустив у виробництві елітарне рідке мило Softsoap. Мыло було чудове, але непатентоспособное. Як можна було завадити іншим великим гравцям в парфумерної індустрії "розірвати банк"? Один спосіб — це закупити всю продукцію двох єдиних виробників дозаторів роком вперед. Перш ніж інші гранди встигли розпочати гру, мило Softsoap здобула визнання у своїй категорії. У остаточному підсумку декларація про торгову марку продали компанії Colgate-Palmolive за 61 мільйон доларів.

Сума PARTS визначається шляхом аналізу відносин поміж усіма гравцями у системі. Хто кому потрібен більше? Хто отримає більше вигоди від зміцнення взаємовідносин? Кого вважатимуться фактичним чи потенційним комплементором? Де співробітництво можуть призвести до випуску більшого пирога? Навіть там, де конкуренція принесе корпорації більше вигоди, ніж співробітництво, тактика суперництва може у остаточному підсумку більше забрати, ніж дати.

Список літератури

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту http://www.elitarium.ru/

Схожі реферати:

Навігація