Реферати українською » Менеджмент » Делегування у системі управлінських дій


Реферат Делегування у системі управлінських дій

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Вересов М. М.

Сьогодні ми ще поговоримо про один дуже специфічному управлінському дії, якого багато хто менеджери небезпідставно вважають найважливішим секретом. Хто вміє здійснювати це дію, той частіше від інших що увінчується успіхом в управлінської діяльності. Можна сміливо сказати, що це дію є своєрідна зброю менеджера та обладунки ефективне. Якщо менеджер володіє цим зброєю, то має всі підстави називатися хорошим організатором, не просить посад - їх йому пропонують. Інакше кажучи, ті, хто володіє цим "секретним зброєю" значною мірою знає таємницю продукування кар'єри. Це управлінське дію називається делегуванням.

Делегування - це такий організація роботи, коли він керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати й інакше: делегування - це передача підлеглому завдання, чи дії зі сфери дій керівника разом із необхідні цього повноваженнями.

Делегування дію незамінний. Хоче керівник чи ні, подобається чи ні, вміє він або вміє - делегувати змушує саме життя. Можна сміливо сказати, що кожен керівник сидить над неминучістю, перед об'єктивної необхідністю делегувати, він мусить делегувати. Якщо він це робити, тим самим виконує жодну з основних заповідей керівника: "Не маю підпорядковуватися роботі, а робота має підпорядковуватися мені". Чому, делегування є необхідною? По крайнього заходу з двох причин:

Щодня роботи вистачить, яку треба виконати керівнику завжди перевищує його фізичні і тимчасові можливості, одне слово, щодня має робити більше, що може, більше, ніж у змозі зробити. Це аж ніяк нормально доручення справ, завдань своїх підлеглих дозволяє керівнику зробити більшою.

Цілком нормально і, природно, коли підлеглий здатний робити якусь роботу, справитися з якийсь завданням краще, ніж шеф. Цього годі було боятися - це потрібно заохочувати і культивувати. Хороший менеджер інший, хто може робити будь-яку роботу краще від своїх підлеглих, а той, хто отже кожен підлеглий робить свою справа найкраще.

Отож делегування є одним із ключових завдань в менеджменті. Але, не дивлячись цього, є менеджери, які намагаються, де може бути, уникати делегування. Чому? У підставі цього лежать суто психологічні причини, стереотипи свідомості, котрий іноді побоювання. У чому вони складаються?

"Делегування - це звільнення від зайвої, нецікавою роботи. З іншого боку, соромно нав'язувати роботу, що її можу вдіяти сам. "

Це, звісно, оману, адже зайвого клопоту взагалі має це бути й якщо керівник опанував діями визначення мети й планування, то поняття "зайва робота" взагалі перестає існувати. Нав'язувати роботу погано, якщо керівник опанував методами, способами мотивації співробітників на працю, про нав'язуванні може бути мови.

"Делегування - перепоручение справ, це засіб утекти від відповідальності, звалити в підлеглого".

Це неправильно! Адже делегування є форма поділу праці, і, поділу відповідальності держави і не в бік зниження. Міркуйте самі: у разі за стан справ у підрозділі відповідає керівник і за делегуванні його відповідальність не знижується, а підвищується, зростає! Адже він відповідає не тільки за вирішення завдання, але й людину (за правильність вибору людину) якому доручено, делегували завдання. Отож делегування не знижує відповідальності держави і не позбавляє неї, а навпаки, підвищує відповідальність й керівника і працівників. І, до речі, тут однією причиною опору делегированию в обох.

"Делегування, призів будуть по нових обов'язків. Мушу підібрати підходящого співробітника, стимулювати і контролювати його, дати інструкцією, і т.д. причому без будь-якої гарантії, що буде зроблено. Набагато швидше, і надійніше, праця самому. "

Звісно, делегування вимагає часу. Але якщо керівник ефективно делегує, він виграє більше часу, ніж витрачає на делегування. То що побоювання - слідство невміння делегувати, і того. Адже ефективно організоване делегування дає дуже багато. Міркуйте самі:

Делегування є спосіб мотивації співробітників.

Делегування дає можливість керівнику дізнатися здібності співробітників, рівень їхнього кваліфікації, визначити їх потенційні можливості.

І, нарешті, делегування дозволяє керівнику знайти час для рішення стратегічних завдань і завдань групи А "запускаючи" інші. Інакше кажучи, нічого очікувати перебільшенням сказати, що вміння делегувати, і є вміння робити щось руками інших, тобто керувати.

Тепер, коли ми переконалися у цьому, що делегування важливо, необхідне й неминуче, розглянемо психологічні умови ефективного делегування. Як за аналізі інших управлінських дій, я буду зважати насамперед психологічну бік питання.

Насамперед з'ясуємо, які можна делегувати, що - немає. Отже, делегувати у разі треба:

рутинну роботу;

спеціалізовану діяльність (тобто. ту діяльність, яку ваші співробітники можуть виконати краще, чому ви);

приватні питання;

підготовчу роботу (нові проекти та т.д.). Взагалі, у кожному даному випадку перевіряйте будь-який з майбутніх вам справ до можливості делегування. Принцип тут гранично простий - усе, що можуть робити співробітники - повинні це робити співробітники. Спочатку спробуйте оцінити такі види робіт, як:

попередня формулювання (але з остаточна фіксація!) цілей, планів, програм, тож проектів, якими ви враховували рішення.

участь замість Вас у нарадах, у яких ваші нові проекти та пропозиції може бути викладено вашими співробітниками.

Ніколи не підлягають делегированию:

таких функцій керівника, як:

постановка цілей;

остаточне рішення щодо стратегічних питань;

контроль результатів;

мотивація співробітників;

завдання особливої ваги (завдання групи А);

завдання високого рівня ризику;

незвичні, виняткові справи;

актуальні, термінові справи, які часу для пояснень чи переперевірки;

конфіденційні завдання.

Отже, починаючи робочого дня, розгляньте усі наявні завдання з погляду можливості їх делегування, визначте ті, які підлягають делегированию і дійте.

Коли делегувати? У щоденних робочих ситуаціях - завжди, нерідко, і так, наскільки дозволяє робоча обстановка. З іншого боку, делегування має бути використана у разі суттєвих змін у робочої ситуації, потребують перерозподілу функцій та службових повноважень, саме:

за зміни структури персоналу (нове призначення, підвищення службовими щаблями, звільнення тощо.);

при реорганізації чи структурну перебудову відділу (фірми, підрозділи);

в кризових ситуаціях;

при появі нових сфер діяльності або за зміні компетенції.

Звісно ж, що делегування не просто доручення Р1ли перепоручение завдання - це таке доручення завдання, яке соотнесено з можливостями і що здібностями (і завантаженістю!) підлеглих. Завантаженість ваших підлеглих - найважливіший регулятор вашої активність за делегуванні.

Питання, як делегувати, можна поставити точніше, саме: як делегувати правильно і ефективно. Але наразі цьому. Нижче наводяться основні правила делегування, що носять переважно психологічний характер. Правила делегування.

Передавайте своїх повноважень з мотивів престижу, а лише заради користі справи потрібно. Річ, користь справи, а чи не амбіції, є критерієм делегування.

Використовуйте делегування як посилення впевненості підлеглих в силах. Не менш, а то й важливіше, ніж вирішення самої поручаемой завдання.

Будьте готові його підтримати того, кому ви делегували завдання. Навіть найсамостійніший і компетентний співробітник вимагає підтримки боса, хоча для здобуття права бути впевненим у цьому, що бос вважали його досі самостійним і компетентним.

Враховуйте можливість, що підучивши завдання, підлеглий прийматиме не точні, а де й помилкові рішення. Звісно, є коло завдань, які мають вирішуватися безпомилково, але це завдання як роззяво слід доручати.

Делегируйте безпосередньо, не використовуючи передавальні ланки, щоб уникнути ефекту "зіпсованого телефону". Згадайте закон "розщеплення" та "спотворення сенсу управлінської інформації, яка зможе послужити ведмежу послугу.

При скоєнні співробітниками помилок у виконанні делегованих функцій, розбирайте об'єктивне суть справи, суть помилки, а чи не особисті якості, вади суспільства і прорахунки підлеглого. Адже наприкінці кінців саме ви вибираєте її вирішення цього завдання. Отож критикуйте обережно, вимагайте не вибачень, а пояснень обставин, що призвели до помилці і конструктивних пропозицій з виправленню становища.

Передавши підлеглому завдання й належні повноваження, не втручайтеся у хід її вирішення без досить вагомих підстав, тобто. до того часу доки побачите можливості серйозних проблем.

Приймайте себе відповідальність на рішення, зроблені вашими підлеглими відповідно до вашими повноваженнями. Що стосується успіху - віддайте його підлеглому, тобто. безпосередньому виконавцю завдання, у разі невдачі - візьміть відповідальність він. Можете бути впевнені, що це оцінять гідно.

І останнє, що додав вже від: коли ви не хочете помилятися у цьому, кому делегувати завдання, дійте за принципом: "Делегировать завдання не тому, хто не хоче, хто ж може і може їй дати раду". Як бачите, ці рекомендації, попри її важливість, носять усе ж досить загальний характер. Тому звернімося відомим у психології управління правилам ефективного делегування, які західними дослідниками.

Двадцять критеріїв ефективного делегування.

Делегируйте завчасно. Рішення у тому, що й ви мені хочете чи винні доручити, приймайте відразу після складання робочого плану на день.

Делегируйте, згідно зі здібностями й потенційними можливостями своїм співробітникам.

Пам'ятаєте - делегування без мотивації і стимулювання неможливо! Мотивируйте працівників під час делегування.

Делегируйте завдання чи роботу з можливості повністю, а чи не як часткових ізольованих завдань.

Щоразу при делегуванні пояснюйте, що йдеться: про окремому разі йди постійному делегуванні.

Однородные завдання краще делегувати одному й тому певному співробітнику.

Переконайтеся у цьому, що співробітник може і хоче розпочати роботу.

Стережіться здобуття права, як кажуть, для надійності, доручати те роботу двом співробітникам, який знає звідси.

Передавайте разом із завданням повноваження президента і компетенцію (до права підписи документів, якщо це потрібно).

Як можна точніше і повно инструктируйте співробітників при делегуванні. Удостоверьтесь у цьому, що доручену завдання зрозуміло правильно. Пам'ятаєте, що співробітник може зробити тільки те, що йому скажете, інакше, що ви собі викликали чи мали у вигляді при викладі завдання (закон "невизначеності відгуку").

При инструктировании важливо як пояснювати суть завдання, але його сенсом і метою.

Великі важливі завдання рекомендується доручати наказним шляхом в письмовій формах. Це, звісно, не знімає необхідності мотивувати і старанно інструктувати співробітника.

Якщо завдання складне й нове, то доручення слід проводити по пятиступенчатому методу, кожна щабель якого існує певна психологічний сенс:

підготувати співробітника (мотивація);

пояснити завдання (докладна інструкція);

показати, робити роботу (дати зразок);

довірити співробітнику виконання роботи з наглядом й коригувати його

передати співробітнику роботу повністю, залишивши у себе лише контроль.

Предоставляйте співробітнику можливість подальшого професійного спілкування, і навіть службового зростання цілях кращого виконання доручених йому відповідних завдань.

Забезпечте співробітнику доступом до будь-який необхідної інформації. Про важливість завдання співробітники судять багато в чому у тій, наскільки повно і вони мають інформацію.

Уникайте здобуття права без вагомих причин втручатися у робочий процес.

Разом про те, додайте співробітнику у тому, у разі виникнення труднощів чи проблем вона завжди може попросити ви ради, чи підтримки.

Домовтесь із співробітником у тому, коли, як вони часто й як і формі він повідомляти вам. як рухається справа.

Контролируйте кінцеві результати дорученого справи і порадила негайно інформуйте співробітника про результати контролю.

Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте вади на виконуваної роботі.

Такі критерії (принципи) ефективного делегування. Їх дотримання дозволяє уникати багатьох неприємностей. Та все ж їх так усе просто залучити до практиці управління. Для полегшення це завдання фахівцями пропонується список питань, які можна використовувати під час видачі конкретних доручень. Скажіть ці запитання самі й тоді ви зможете доручати завдання своєму співробітнику більше кваліфіковано.

Що? Що взагалі треба робити? Які часткові завдання треба виконати окремо? Яким може бути кінцевий результат? Які відхилення від цього може бути прийнятий до уваги? Яких труднощів можна очікувати?

Хто? Хто є найдостойніша кандидатура до виконання це завдання? хто має допомагати у її виконанні?

Чому? Який мети служить дана завдання чи діяльність? Що буде, якщо робота в цілому або частково нічого очікувати виконано?

Як? Як випливає підходитимемо виконання завдання? Якими методами і знаходять способи треба використовувати? За які нормативні документи (розпорядження, інструкції) слід звернути увагу? Які інстанції, і підрозділи слід проінформувати? Якими може бути витрати?

З допомогою чого? Які допоміжні кошти можуть і мають бути використані? Які документи можуть знадобитися?

Коли? Коли слід почати роботу? Коли робота ради має бути завершено? Які проміжні терміни мають бути дотримані? Коли працівник повинен проінформувати мене про стан справ? Коли повинен проконтролювати хід виконання завдання?

На закінчення, хотів би зупинитися на аналізі деяких типових помилок при делегуванні. Знання їх може допомогти вам виробити свій власний стиль делегування, і, з іншого боку, з'ясувати, як і поліпшити стиль делегування.

Помилки делегування.

Невміння інструктувати. Від, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, впорається він із своїм завданням. Инструктирование:

показує значимість, важливість та відповідальність поручаемого справи, і тим самим налаштовує співробітника їхньому якісне рішення, на серйозне ставлення до неї;

дозволяє уникнути спокуси пояснити невдачу тим, що "мене погано проінструктували".

Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються завдання, функції і відповідних повноважень, які підлеглі мають у своєму силу службових обов'язків. А. щоб змагань не вийшло, і це своїми діями не дискредитували себе, колись, ніж делегувати, ознайомтеся з посадовими обов'язками coтpудникoв. Якщо ж їх майже немає, то розробіть їх. Це і навіть необхідно з багатьох точок зору. Дивно, але факт - багато працівників погано знають (чи знають в загальних рисах) свої

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація