Реферати українською » Менеджмент » Приповідки про середньому менеджменті


Реферат Приповідки про середньому менеджменті

Наталія Курбатова, незалежний консультант консалтингової групи КиТ, Ірина Сикачева, незалежний консультант консалтингової групи КиТ

Нині керівників Західної й HR-менеджеры добре знають, що персоналу має бути націлене на конкретний результат. Проте за традиційному питанні «а який тренінг вам потрібен?» багато керівників по-справжньому губляться. І на насправді - який?

Це стаття допоможе керівникам тренерам розібратися, які результати може дати той чи інший вид навчання середнього менеджменту.

Не так пан, як його пидпанок... (українське прислів'я)

У Імператора помер начальник охорони. Імператор вирішив запросити його місце найкращого майстра кунфу. В Піднебесної знайшлося всього троє, які відповідали суворим критеріям, які висуваються Імператором. Цих трьох і на запросили вирішального випробування.

Випробування була простою: 12 осіб мали стати на коло і кидати в піддослідних каміння: хто протримається найдовше, той і отримає посаду.

Перший показав секретну техніку Алмазного кулака. Він відбивав саме руками і ногами усі камінці, що до нього кидали, кришив їх блоками і зустрічними ударами і протримався одну годину.

Другий показав секретну техніку Чарівного дракона. Він уворачивался від будь-яких каменів, що до нього кидали, і протримався дві години.

На третього стане кидати каміння ніхто.

З тих давніх-давен малий, що змінилося. І як від топ-менеджерів можна почути, що дуже важко знайти хороших керівників середньої ланки. Загальна скарга - «не тягне». А цим чого немає!..

Не розуміє інтересів компанії...

Боїться приймати рішення...

Не вміє правильно донести інформацію...

Не вміє «запалити» своїх підлеглих ідеями компанії...

І тому Імператор дійшов Мудрецу розповів йому свої труднощі.

Мудрец: Практично кожен керівник організації однак з проблемою компетентності середнього менеджменту. ...

Дехто сумнівається, не вони чи гальмують все починання і розгортають реалізацію стратегічних планів у бік.

Хтось готується звільнити хоча б деяких.

Багато губляться у роздумах: інша річ у цьому, керівники середньої ланки недостатньо компетентні (і тоді доведеться їх поміняти), інша річ у створенні праці та старих «болячках» компанії (і тоді менеджерів поміняєш, а проблеми залишаться).

Хтось загалом задоволений своїми керівниками підрозділів, і намагається вкладатися їхній розвиток.

Імператор: І чи є взагалі відмінність між керівником середньої ланки і топом? Робота їх дуже схожа, різниця лише у рівні, і ступеня впливу...

Мудрец: Не погоджуся. Середній менеджмент багатьох компаній має певної проти топами специфікою. Найчастіше це, нещодавно що з «низів», т. е. виявили себе, однак выделившиеся серед інших, але ще неподалік них витрачених. Тому в «середніх менеджерів» свої труднощі.

Один із них пов'язана з тим, що керівник, який із рядових співробітників, психологічно залишається в одній щаблі відносини із своїми колишніми колегами, і нинішніми підлеглими. «Инициация» не відбулася: людина не почувається керівником, ніяковіє давати розпорядження, намагається згладити свій новий становище спілкування з підлеглими «однакові».

Часто співробітник, не так давно колишній рядовим, стикається з труднощами організації іншим людям. Будучи фахівцем у своїй сфері, не вміє організовувати покупців, безліч на них вплив.

Зазвичай, такий керівник працює у стилі «експерт»: якщо підлеглі звертаються питанням, дає поради, якщо ні - то ми все йде, як йде.

Ще один поширена складність - молоді керівники середньої ланки. Це люди, затверджені посаду відразу як керівники. Вони дуже здатні, цілеспрямовані і найшвидше, багато чого досягнуто майбутньому. Але тепер їм поки що бракує життєвого досвіду спілкування з підлеглими: де вони ніколи не бракує тактовні стосовно більш старшим віком, не враховують індивідуальних потреб і особливості, з великими труднощами навчають хлопців і т. буд.

Імператор: Так, але й початкуючому керівнику треба якось вчитися.... Він намагається, потихеньку навчається, робить помилки, іноді багато помилок. Але з нього є керівництво, є, кому поправити...

Види компетенції керівників підрозділі

Вигляд компетенції Типовий для середнього менеджменту рівень
Спеціальна Високий чи середній рівень
Личностная Середній рівень
Організаторська Середній чи низький рівень
Комунікативна Середній чи низький рівень
Загальна Середній чи низький рівень

Мудрец: Усе це, звісно, так. Але треба пам'ятати, що, попри об'єктивні причини багатьох труднощів, будь-які послаблення середньому менеджменту виходять боком в організацію, оскільки саме цих людей, а точніше, від своїх компетенції залежать керованість і ефективність компанії.

Імператор: Та й керівники середньої ланки найчастіше транслюють рішення топів рядовим співробітникам. Чи варто пред'являти до них такі вимоги?

Мудрец: Варто. Менеджер середньої ланки - це повноцінний керівник своєї дільниці.

По-перше, повинен бути здатний реалізувати поставлені проти нього завдання. Як-от:

- розподілити роботу між своїми співробітниками відповідно до їхнього компетенції і можливостям;

- мотивувати співробітників виконання роботи;

- контролювати процес виконання;

- підстраховувати заздалегідь слабкі чи важкі ділянки.

Простий приклад. Начальник відділу постачання у будівничій компанії не планує поставки будматеріалів на об'єкти, а займається лише, що «латає діри» - в нагальному порядку замовляє матеріали, яких бракує до роботи просто сьогодні. Через війну як відділ постачання, а й будівельні ділянки періодично працюють у авральному режимі.

По-друге, керівник середньої ланки відповідає за якісну передачу інформації згори донизу і знизу вгору. Його завдання - доносити до своїх підлеглих стратегічні цілі компанії, бачення організації топ-менеджментом тощо. І тоді водночас доносити до топ-менеджменту інформацію про стан справ у своєму підрозділі, відношенні співробітників цілей та розвитку компанії та ін.

Імператор: Якщо ж це виходить? І все-таки люди, хтось що він забув, негаразд зрозумів, побоявся сказати...

Мудрец: Так, нерідко може бути. І ті наслідки відповідні... Ось, приміром, така історія.

Керівництво виробничої компанії проводить зміни у системі мотивації, зокрема у системі оплати робочих. На нараді в заступника директора із виробництва майстрам озвучені нові коефіцієнти для відрядної оплати, надбавки за стаж роботи у компанії, за економію витратних матеріалів тощо. п. Завдання перед майстрами поставлена досить конкретна - донести її до робочих інформацію про систему оплати. У цьому показати плюси нової виборчої системи, пояснити, із метою керівництво проводить зміни, як працює нову систему...

Загалом, з одного боку, потрібно зміцнити лояльність, з другого боку - націлити робочих велику віддачу (навіщо нову систему мотивації і створювалася). Один майстер хоч й працює нещодавно і нього особисто нова надбавка за стаж у компанії майже поширюється, але розуміє потребу в такій підходу зменшення текучки кадрів серед робочих, всіляко підтримує. Інший майстер скривджений, що його «великий виробничий стаж взагалі» (деінде) до уваги береться, і поширює цей показник попри всі нововведення загалом. Результат розмови майстрів відносини із своїми підлеглими: ділянку молодого майстра працює як і, робочі з однієї дільниці старого майстра хвилюються, протестують. Доходить хіба що до страйки... А керівництву крім того ситуація представляється отже робочі нізащо США приймати нової судової системи оплати й для ділянки фарбарів, вона, отже, зовсім придатне.

В-третъих, - це імідж компанії, який більшою ступеня створюють клієнтам і третіх осіб рядові співробітники. Приложить зусилля до того що, щоб імідж рядових співробітників і стиль його роботи відповідав бажаному іміджу організації - теж обов'язок керівника підрозділи.

Наприклад, директор мережі ювелірних магазинів розуміє, що продавці у торгівельному залі не продають, а «відпускають товар». Розуміє, що ця компанія позбавляється прибутку, та й враження від магазинів мляве, таку ж, як самі продавці. Що робити? Показати продавців навчання? Пробували... Допомагає, але ненадовго. Сам директор періодично розмовляє з продавцями. Намагається пояснити, наскільки важливе виявляти інтерес до покупців тощо. п. Але оскільки магазинів 15, а генерального директора один, зрозуміло, що справа ця порожній. У цьому все «забули» у тому, що є керівники магазинів, які мають забезпечити відповідність торгової точки корпоративним стандартам.

По-четверте, саме менеджер середньої ланки відпо-відає співробітників, що у його підпорядкуванні, - право їх лояльність до, вмотивованість на якісне виконання своєї праці та т. буд. Його завдання створювати в підрозділі атмосферу, яка підтримувала в співробітників відданість компанії та інтерес на роботу.

Способи створення клімату можуть бути різними залежно від особистих якостей керівника: починаючи з посиденьок із нагоди дні народження працівника можна й закінчуючи тренінгом командообразования, ориентирующего співробітників на стратегічні цілі компанії.

Від середнього менеджменту залежить, як почуваються рядові співробітники. Недарма кажуть «негаразд пан, як його пидпанок»... До генеральний директор далеко, а свій начальник - він він поруч, як скаже, і буде...

Імператор: Так, справді, за такого підходу від середнього менеджменту багато чого потрібно...

Мудрец: І що треба й вміти, щоб успіш-но розв'язувати завдання, які стоять перед підрозділом.

І вже достеменно недостатньо залишатися просто хорошим або дуже хорошим фахівцем у своїй сфері. Крім спеціальних, т. е. що з безпосередньої діяльністю компанії знань і навиків, керівник підрозділи повинен мати

- загальної,

- організаційної,

- комунікативної,

- особистісної компетенціями (див. табл.).

Загальна компетенція пов'язані з загальним рівнем освіти співробітника. Це знання на економічній галузі, фінансів, менеджменту, маркетингу, психології - усе, що необхідне роботи керівника, але з пов'язані з безпосередньої діяльністю його підрозділи. За цей вид компетенції «відповідає» вуз. Хоча у сучасної практики часто-густо доводиться «добирати» освіту на спеціальних семінарах.

Під особистісної компетенцією маються на увазі мистецька й душевна зрілість, усвідомлення людиною власних життєвих цілей й життя взагалі, розуміння себе та інших людей, вміння вловити нюанси людські стосунки, зрозуміти глибинні мотиви поведінки й т. п. Це виявляється в диференційованості і розвиненості системи цінностей, якими керується людина, її спроможність переносити самотність, умінні встановлювати контакти з на інших людей, впевненості у собі й центральної т. буд.

У цьому топ впливає особистісну компетенцію середнього менеджменту, лише підписуючи наказ про зарахування до штату (отже, звісно, організовуючи у компанії систему добору персоналу). У кожному разі змінити особистісну компетенцію вашого співробітника ви можете.

Можете лише звільнити одну особистість і замінити її інший. Є, звісно, тренінги особистісного зростання, психотерапевтичні групи, але це тривалі процеси, І що найголовніше, топ-менеджер неспроможна них.

До комунікативної компетенції ставляться навички спілкування з людьми і групами:

- навички врегулювання конфліктів;

- навички управління груповими процесами;

- навички отримання й передачі зворотний зв'язок (та інформації у цілому);

- навички встановлення й розвитку контакту;

- навички ведення переговорів.

Комунікативна компетенція важлива й пересічних співробітників, особливо тих, хто працює із людьми, оскільки власне управлінська діяльність починається там, де одна людина починає організовувати працю іншим людям. Коммуникативную компетенцію досить легко набрати на тренінгах спілкування.

І, нарешті, останній вид компетенції керівника - організаційна. Прийнято говорити про організаторських здібностях, схильностях тощо. п. Тобто тому, що або дано, або ні. І це ні правильно, хоч і можна пояснити. Річ у тім, що організаторські навички формуються, зазвичай, стихійно, в подростково-юношеские роки. І це про школах організаторів, відтоді як закінчилися комсомольско-коммунистические часи, нам чути було. Оргкомпетенция, крім навичок організації конкретного заходи, включає у собі навички управління часом, прийняття рішень, нормування (т. е. здатність чітко визначати критерії виконання тій чи іншій роботи), регламентування (т. е. навички розподілу повноважень і відповідальності гілок групи підлеглих) та інших. Саме оргкомпетенция разом із комунікативної та спеціальної компетенціями дозволяють керівнику управляти бизнес-процессами у компанії, тоді як особистісна і загальна - це лише передумови, своєрідні внутрішні умови до роботи.

Імператор: По-моєму, люди, які мають усі ці вище якості, управляють великими корпораціями, а чи не маленькими підрозділами...

Мудрец: Так, й те водночас на шляху успішної роботи з рівні середньої ланки треба мати принаймні середній рівень за кожним видом компетенції. У реальної практиці управління частіше зустрічається така ситуація.

Імператор: А топ-менеджер загалом якось спричинити компетентність своїх керівників підрозділів? А самі кажете, що потрібно щонайменше середній рівень компетентності, а це часто буває низький?

Мудрец: Практично попри всі види компетенцій можна проводити етапі відбору кадрів (у своїй підвищення особистісної компетенції це єдиний спосіб). Підвищення спеціальної і загальної компетенцій необхідно постійно, і це робити, створюючи умови нічого для будь-якого додаткової освіти (зокрема і самоосвіти).

Підвищення комунікативної й організаційної компетенцій можна тільки у процесі придбання життєвого досвіду чи спеціальних бізнес-тренінгах, які, власне, є квінтесенцією практичних знань і управлінського досвіду.

Важливо пам'ятати у тому, що необхідно проводити розвиток всіх п'яти компетенцій керівників, без вичікування, що семінар по маркетингу чи фінансів підвищить керованість підрозділи. І тому слід розвивати організаційну компетенцію.

Отже, щоб не помилитися у виборі конкретного тренінгу для середнього менеджменту, необхідно, по-перше, визначити основні труднощі підрозділів, якими управляють майбутні учасники тренінгу; по-друге, відокремити труднощі, зумовлені недостатньою компетентністю керівника підрозділи, від труднощів, що з загальними умовами у компанії; і він, вибрати програму, що дозволить підвищити саме над тими видами компетенції керівника середньої ланки, які розвинені недостатньо.

Список літератури

Журнал «Управління компанією» №8, 2005.

Схожі реферати:

Навігація