Реферати українською » Менеджмент » Три моделі російського менеджменту


Реферат Три моделі російського менеджменту

Уміння процвітати в розподілі держвласності ще гарантує на успіх справжньої конкурентної боротьби. Тим паче що не дозволить нашому менеджменту підтягнутися до рівня. Його необхідно трансформувати на щось сучасне власне і малої форми.

Валерій Євгенович Хруцький, Академія народного господарства при Уряді РФ.

У новомодних посібниках по менеджменту мусується теза про особливої постановки в компаніях з так званого "регулярного менеджменту", під яким слід розуміти ази науки управління, але ще не передові технології менеджменту. Такий їхній підхід (її важко назвати інакше, ніж "наука вціліти") рекомендують й західні консультанти, потчующие наших менеджерів допотопними знаннями й теоріями, віддавна похованими там. І недарма. То навіщо ж їм вчити нас, як процвітати у конкуренції? Дивно, що така позиція знаходить підтримку і зізнання патріотів — державников, скрізь (до місця й недоречною) толкующих про нашу самобутності, культурно-історичного винятковості, внаслідок чого зарубіжні технології управління в нас потребу не працюють. Чи, можливо, вся річ у тому, що ні ті технології управління їх позичили?

Сьогодні Росії, як ніколи, потрібні системи управління, які б забезпечили підприємству чи фірмі досягнення стандартів виробництва світового класу, високий рівень конкурентоспроможності на внутрішньому, а зовнішньому ринках. Це означає здатність компанії вирішувати, начебто, взаємовиключні завдання: одночасно підвищувати якість і продуктивність, бути лідером у сфері задоволення потреб і запитів споживачів (по асортименту і новизні запропонованої, рівню обслуговування тощо.) забезпечуватиме прийнятний рівень ціни на рахунок сталого зниження витрат.

З продуктивністю і якістю у Росії становище виглядає не краще (а то й гірше), ніж у СРСР. Щодо більшості товарних позицій якість продукції російських підприємств у 1997 р. знизилося проти 1990 р., а рівень продуктивність праці у російській промисловості не перевищує 10% рівня продуктивність праці ув американській промисловості (у СРСР він був 25%). Нашим менеджерам доведеться вирішувати, здатні вони зробити управління головним чинником конкурентоспроможності, отже, і довгострокового успіху у бізнесі, чи винні займатися лише пошуком способу виживання над ринком.

З погляду деяких експертів, у Росії можна назвати три моделі управління:

менеджмент здоровим глуздом, характерний компаній, якими володіють "нові українці";

менеджмент, сповідувана оперирующими до західними фірмами;

радянську модель, властиву більшості колишніх державних підприємств.

На думку таких експертів, з цих інгредієнтів і потрібно зробити якийсь прагматичний деідеологізований "сплав" під назвою "російський менеджмент зразка 2000 року". Саме це моделі беруться як відправної точки розвитку сфери управління у Росії".

Що ж криється з позицій науки управління за кожної з моделей?

Перша модель — менеджмент здоровим глуздом, характерний керівництва фірм, виросли з комерційним структурам (кооперативів, оптово-роздрібних трейдерських фірм). І ось вона є ні чим іншим, як менеджментом малого середнього бізнесу: з його простими господарськими і операціями, коли вся інноваційна активність зводиться у разі до відпрацюванні офшорних чи інших юридично чистих способів відмови від надмірних податків; з невеликими активами (особливо основними фондами); зі слабоспециализированными функціями управління (що, справді, найчастіше у малому бізнесі, коли той керівник може поєднувати багато функції); з великою часткою неформального документообігу; з швидким прийняттям прийняття рішень та високої гнучкістю господарської політики, коли маркетинг найчастіше полягав в пошуку єдиного вдалого ходу (чи це правильний вибір ніші ринку чи способу просування продукту).

Суто комерційні фірми та фінансові успіхи таких фірм (цілком очікувані на радянському й пострадянському внутрішньому ринках зі своїми нестачею всього), зростання масштабів операцій та активну участь у приватизації обернулися їм зростанням складності управлінських завдань і необхідністю шукати нові й методи щодо організації управління. Розв'язання всіх цих завдань вимагає освоєння найпростіших управлінських технологій (наприклад, правильного побудови линейно-функциональной організаційної структури управління із його чіткою розподілом функцій управління і регулярним документообігом). Власне, дана модель не що інше, як найбільш низький рівень конкурентоспроможності. За теорією вважається цілком нормальним, що з 2/3 до 3/4 таких фірм протягом трьох — п'яти своєї діяльності швидше за все збанкрутують. У разі Росії процес може лише затягтися на два — 3 роки проти норми (через нерозвиненість правова база, слабкості преса конкурентної боротьби).

Друга модель — менеджмент інофірм та його представництв у Росії. Модель відрізняють й не так дизайнерські чи технологічні знахідки (як інтер'єрів офісів чи типів комп'ютерів, і зв'язку, чемного звернення менеджерів), інші зовнішні атрибути менеджменту, скільки відверта фрагментарність у впровадженні будь-яких зарубіжних технологій управління. Спричинено це криються почасти у впертому небажанні іноземних компаній "витрачатися" з перспективи за умов російської нестабільності (цього потрібно втеча багатьох таких компаній із Росії, яке започаткували після фінансової кризи августа—сентября 1998 р.).

Третя модель —радянська, що є насправді добряче перероджений американо-немецкий гібрид п'ятдесятирічної давнини.

Так, все штатні розклади і нормативи чисельності адміністративного персоналу, як і організаційні структури управління, системи, методи лікування й процедура прийняття рішень для промислових підприємств у СРСР було розроблено у початку 1930-х, під час індустріалізації, і було невигадливо скопійовані з підприємств аналогічного профілю до й Німеччини. Вони і змінювалися до нашого часу на переважну більшість колишніх державних, нині суто акціонерних й добре деяких підприємств.

Звідси невиправдано високі накладні витрати, низька продуктивність, лукаве якість продукції, нездатність конкурувати із головними фірмами інакше, як "сидячи на голці" бюджетних вливань і примитивно-драконовских заходів державного протекціонізму тощо.

Сплав цих моделей неприйнятний. Такі "російський менеджмент" орієнтовано:

вплив на споживача з допомогою інтенсивної телереклами для збуту товарів який завжди нові й невисокого якості;

застосування цінової газової політики, що базується виключно на перекладанні своїх невиправдано високих виробничих витрат за плечі і так жебрака споживача;

всебічну монополізацію ринків, нездатність вести чесну конкуренцію;

просування продуктів на не інакше, як і тісній корупційної спайці з держчиновниками всіх рівнів.

Уміння процвітати у справі поділу держвласності ще гарантує на успіх справжньої конкурентної боротьби. Тим більше що перспективі. І вже тим паче усе це не дозволить нашому менеджменту підтягнутися ближче до рівня. Отож модернізувати наші нинішні менеджмент і маркетинг не можна, їх можна тільки замінити. Не відразу, ясна річ, а поступово. Крок по кроку трансформувати це у щось сучасніше власне і за формою. У якій самому напрямку краще це?

Рівні (стадії) конкурентоспроможності. У сучасному теорії управління прийнято виділяти чотири рівні, чи стадії, конкурентоспроможності. Кожен з них відповідають свої підходи до організації управління і маркетингу.

Менеджери підприємств чи фірм першого рівня конкурентоспроможності розглядають чинник управління, як "внутрішньо нейтральний". Вони вважають, позаяк регулярний менеджмент у тому компаніях був колись поставлений, то більше управління на конкурентоспроможність неможливо впливає. Свою роль ці менеджери бачать в тому, щоб випускати продукцію без особливих викрутасів, не турбуючись про жодні "сюрпризи" ні на конкурентів, ні на споживачів.

Характерними рисами російських підприємств першого рівня конкурентоспроможності є:

розуміння маркетингу як функції управління у кращому разі важливою, ніж інші. Звідси й віра у безмежні можливості реклами (особливо з телебаченню) у просуванні продукту;

сліпа відданість примітивною цінової конкуренції. Вважається, що досить знизити ціну (що більше знизити — краще) й зняти будь-які проблеми з збутом "відпадуть" самі собою;

хіба що органічне неприйняття дослідження ринку. На таких підприємствах маркетинг сприймається і суто збутова робота.

недостатню увагу кваліфікації, і мотивації працівників, питань управління персоналом. Тут, зазвичай, висока плинність кадрів. За необхідності збільшити обсяги виробництва наймається додатковий персонал. Про те, що така підхід швидше за все негативно позначиться якості продукції, отже, і її конкурентоспроможності, не замислюються;

нерозуміння ролі чинника управління у цілому. Саме питання вдосконалення структур і систем, форм і методів управління вважаються чимось зайвим. Ставка робиться те що, було доцільним або добре зарекомендувало себе у минулому (від типу організаційних структур управління до систем внутрифирменного планування, що кожен техпромфинплан просто перейменовується в бізнес-план).

Компанії другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі і управлінські системи "зовні нейтральними". Це означає, такі підприємства вже повинні цілком відповідатиме стандартам, встановленим їх основними конкурентами на конкретному ринку (у галузі чи регіоні). Вони намагаються відтворити в собі те, що роблять фирмы-лидеры: прагнуть максимально запозичати технічні прийоми, технології, методи щодо організації виробництва у провідних підприємств нашої галузі, набувати сировину й матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з самих джерел, що її головні конкуренти.

До особливостям підприємств другого рівня конкурентоспроможності до ставляться:

перетворення маркетингу на головну функцію управління. Ці компанії зазвичай сповідують концепцію маркетингу, орієнтованого на продукт. Вивчення ринку них порожній звук, а планомірна повсякденна аналітична робота, спрямовану визначення тих "заповітних струн" у душі потенційних споживачів, які можна зачепити справді ефективної рекламою;

прагнення стати маркетингово орієнтованими фірмами, де всі процеси планування та розвитку виробництва базуються вже в прогнозах збуту, який складають з участю служби дослідження ринку;

витонченіші форми і нові методи конкуренції, де цінова конкуренція витісняється конкуренцією за якістю, рівню обслуговування споживачів тощо. Такі підприємства прагнуть "підтягуватися" до основним конкурентам за цими параметрами;

зміна кадрової політики. Тут керівники фірм прагнуть запросити працювати, якщо буде, управляючих і спеціалістів з інших компаній тієї ж галузі, покладаючись з їхньої кваліфікацію та професійні якості, не враховуючи специфіки конкретного підприємства чи духовного виробництва;

орієнтація найбільш поширені, типові управлінські технології, щоб забезпечити успіхом ринку основним конкурентам. Удосконалення організації та стимулювання праці, системам управління тут здійснюється за принципом "розумної достатності" (якщо в конкурентів цього немає, те й нам доки треба).

На певному історико-правовому етапі пряме запозичення передового досвіду не додає конкурентоспроможності фірмі. Перед керівництвом таких компаній виникає запитання: якщо їхні підприємства мають інші порівняльні переваги в конкурентации над ринком, ніж їх головні суперники, навіщо їм потрібне обов'язково дотримуватися загальних стандартів організації виробництва й управління, усталених галузі? Ті, хто вважає правильні відповіді це запитання, зазвичай "доростають" до підприємств третього рівня конкурентоспроможності та стають поряд та лідерами галузей, а чи не "плетуться в них у хвості".

Серед відмінностей компаній третього рівня конкурентоспроможності можна виділити такі:

у тих компаніях центрі уваги виявляються потреби і запити споживача, сповідається концепція маркетингу, орієнтованого на споживача, а управління починає активно сприяти розвитку виробничих систем;

такі компанії справді стають маркетингово орієнтованими. Виробництво ж у компаніях, достигнувших третього рівня конкурентоспроможності, хіба що "підтримується зсередини". На його розвитку зорієнтовані й інші підрозділи організації;

у російському бізнесі компаній, справді досягли цього рівня конкурентоспроможності, лічені одиниці. Тому завдання до нашого менеджменту на найближчу перспективу — піднятися до третього рівня конкурентоспроможності, т. е. спробувати побудувати в собі управління оскільки роблять кращі компанії світу;

будь-які нововведення, зміни у області виробництва (асортименті, якості й т.п.) здійснюються тут тільки тоді ми, коли є упевненість у схваленні їх кінцевими споживачами.

Компанії, які змогли досягти четвертого рівня конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів на багато років. Вони лише не прагнуть копіювати ж досвід інших фірм галузі й хочуть перевершити найжорсткіші з стандартів. Вони також готові кинути виклик кожному конкурентові у світі у кожному аспекті виробництва чи управління. Будь-які зміни у управлінні, організації виробництва, в стратегію розвитку здійснюються тут із урахуванням результатів вивчення ринку. Понад те, всі функції управління виявляються безпосередньо втягнутими у процес маркетингових досліджень чи систематизацію їх результатів. Дедалі менше маркетингової роботи зосереджується спеціалізованими підрозділах. Останні узагальнюють дані, інтегрують і координують зусилля інших службах.

Отакі підприємства міста і називаються підприємствами з виробництвом світового класу, виробництвом постіндустріальної ери.

Отже, якою ж маркетинг потрібен?

По-перше, потрібен маркетинг, має сучасні технології, щоб забезпечити високу конкурентоздатність у відповідно до вимог інформаційної ери, і навіть прорив до лідерства під управлінням, дозволяє фірмам процвітати, а чи не виживати.

По-друге, необхідна орієнтація на технології інтегрованого маркетингу, дозволяють зв'язати як виробництво і збут, але й інші функції і системи внутрифирменного управління: дослідження та конструкторські розробки, матеріально-технічне постачання і логістику, фінанси і інвестиційне планування, управління персоналом, організаційні структури управління і системи прийняття рішень.

По-третє, потрібен маркетинг, який дозволяє показухи заради, а досягнення конкретного кінцевого результату перетворити підприємства у маркетингово орієнтовані компанії, здатні згодом досягти третього і четвертого рівнів конкурентоспроможності, перетворитися на підприємства з виробництвом світового класу.

Список літератури

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту http://www.elitarium.ru/

Схожі реферати:

Навігація