Реферати українською » Менеджмент » Вибір і реалізація стратегії управління персоналом організації


Реферат Вибір і реалізація стратегії управління персоналом організації

робочою сили, відсутність мотивації до праці. Кадрові служби мають кошти діагностики існуючої ситуації та адекватної екстреної допомоги;

· превентивна кадрову політику. Керівництво має обгрунтовані прогнози розвитку кадрову ситуацію. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби у кадрах, сформульовані завдання з розвитку персоналу;

· активна кадрову політику. Керівництво має лише прогноз, а й кошти на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації та коригувати виконання програм, у відповідність до параметрами зовнішньою і внутрішньою ситуацій. (5, стор. 115) Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, призводять до того, що підстав для прогнозу і програм може бути як раціональними (усвідомлюваними), і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації і опису).

Другим основою диференціації кадрових політик то, можливо принципова орієнтація на власний персонал чи зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу. У цій підставі традиційно виділяють два типу кадрової політики – відкриту і закриту.

Відкрита кадрову політику характеризується тим, організація прозора для потенційних співробітників будь-якому рівні, можна прийти почати працювати і з самої низовий посади, і з посади лише на рівні вищого керівництва. Організація готовою прийняти працювати будь-якого фахівця, коли він має відповідної кваліфікацією, не враховуючи досвіду в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії автомобільні концерни, які можуть «купувати» людей на будь-які посадові рівні незалежно від цього, чи до цього часу подібних організаціях. Такого типу кадрову політику то, можливо адекватна нових організацій, провідних агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих швидке зростання і стрімкий вихід на передові позиції з своєї галузі.

Закрита кадрову політику характеризується тим, організація орієнтується вмикання нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається у складі співробітників. Такого типу кадрову політику й у компаній, орієнтованих створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, і навіть, можливо, що працюють у умовах дефіциту кадрових ресурсів. (8, стор. 192)

Порівняння цих двох типів кадрової політики щодо основним кадровим процесам ілюструє таблиця 1 в Додатку.

З горизонтів прогнозування і планування виділяють:

· оперативну дуже обурює (до 1 місяці);

· короткострокову дуже обурює (від 1 місяці до 1 року);

· середньострокову дуже обурює (від 1 року по 5 років);

· довгострокову дуже обурює (понад п'ять років). (5, стор. 119)

Кадрова політика у створенні може здійснюватися з таких напрямів:

– прогнозування створення нових робочих місць із огляду на запровадження нових технологій;

– розробка програми розвитку персоналу з вирішення як поточних, і майбутніх завдань організації з урахуванням вдосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

– розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;

– створення сучасних систем наймання та відбору персоналу;

– здійснення маркетингової діяльність у галузі персоналу;

– формування концепції оплати праці та морального стимулювання працівників;

– забезпечення однакових можливостей ефективної праці, його безпеки і нормальні умови;

– визначення основнихтренований до персоналу не більше прогнозу розвитку підприємства;

– формування нових кадрових структур й розробка процедур механізмів управління персоналом;

– поліпшення морально психологічного клімату у колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

Зарубіжний досвід показує, що у сучасних умовах особливе значення має тут кожен працівник, зростає вплив риси праці в кінцеві результати всього підприємства, у зв'язку з ніж моральне й матеріальне стимулювання, соціальні гарантії бути основним аспектом кадрової політики, яку у організаціях. Виплата надбавок і системи участі працівників у розподілі прибутку має забезпечити високий рівень їхнього зацікавленості у кінцевих результатах діяльності організації. Щоб активно керувати персоналом, потрібно забезпечити постійний обміну інформацією між різними рівнями управління з кадровим питанням. Кадрову політику проводять всіх рівнях управління: найвище керівництво, лінійні керівників Західної й служба управління персоналом.

Англійський фахівець у сфері кадрового менеджменту Д.Грест вважає, що кадрову політику організації має забезпечити:

– організаційну інтеграцію – найвище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління людські ресурси як «своє власне» та реалізовують її у своїй оперативної роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

– високий рівень відповідальності всіх працівників, під яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями організації, і наполегливу, індуктивну реалізацію певних цілей у практичну роботу;

– функціональність – варіантність функціональних завдань, що передбачає відмови від традиційного, жорсткого розмежування різних видів робіт, і навіть використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова іпогодинна зайнятість);

– структуру – адаптація до безупинної навчанні, організаційним змін, гнучкість організаційно кадрового потенціалу, високу якість роботи та її результатів, умов праці (робоча обстановка, зміст роботи, задоволеність робочого). (8, стор. 206)

2.3 Класифікація стратегії управління персоналом

Слід пам'ятати, що стратегія управління персоналом як найтісніше пов'язана з загальною стратегією організації. Натомість, стратегія організації змінюється залежно від етапу життєвого циклу, який долає фірма. Вирізняють 4 таких етапу: 1) народження; 2) зростання; 3) зрілість; 4) занепад. Їм відповідають стратегії: підприємницька, динамічного зростання, прибутковості, ліквідаційна. (6)

1. Підприємницька стратегія заглиблена у пошук: товару, яка зможе знайти свій ринок, джерел інвестицій, засобів залучення коштів, нового персоналу. Головне завдання фірми – закріпитися над ринком. Найбільш затребувані напряму, і заходи стратегії управління персоналом:

– розробка загальних принципів стратегії. Визначаються мети стратегії управління персоналом, створюється план кадрових заходів. Формується кадрова служба (організаційну структуру, набір складу співробітників).Организуется кадрове діловодство;

– планування потреби у персоналі. Розробляєтьсяорганизационно-штатная структура, штатний розклад, посадові інструкції, система стимулювання праці. Формуються критерії відбору кандидатів на заміщення посад;

– залучення, добір і оцінка персоналу.Вибираются найменш витратні джерела залучення персоналу.

2. Стратегія динамічного зростання реалізується у умовах, коли організація зростає, з'являються дедалі нові клієнти, і тому стратегія орієнтована розширення й створення іміджу фірми. (7)

Найважливіші напрями стратегії:

· залучення, добір і оцінка персоналу. Ведеться активну роботу із залученням професіоналів. Використовуються можливості кадрових агентств;

· адаптація персоналу. Усі прийняті працівники мають швидко і з мінімальними витратами сприйняти корпоративну культуру. Корпоративна культура – складний комплекс нижченаведених припущень, бездоказово прийнятих усіма членами конкретної організації та котрі задають загальні рамки поведінки, прийняті здебільшого організації;

· стимулювання персоналові та система підвищення на службі. Активно веде розробку й положення про преміюванні залежно від внеску і вислуги років. Проводяться внутрішньофірмові програми навчання.

3. Стратегія прибутковості заглиблена у отримання максимально можливої віддачі вже зайнятою підприємством ніші ринку. Головні для цього етапу напрями стратегії управління персоналом:

– на підвищення кваліфікації персоналові та його перепідготовка. Для виявлення резервів використання кадрів регулярно проводяться оціночні процедури – атестація персоналові та робочих місць. Триває навчання персоналу як самотужки, і з допомогою зовнішніх джерел інформації;

– стимулювання персоналові та система підвищення на службі. Ведеться розробка кар'єрних планів конкретних працівників, формування кадрового резерву фірми. Збільшується обсяг стимулюючих виплат;

– управління витратами персонал.Пересматриваются і поліпшуються системи розподілу роботи. Витрати на персонал перерозподіляються, мінімізуються Витрати залучення персоналові та підвищуються – на заохочення вже наявних працівників. Мета – при стабільному обсязі витрат на кадри досягти максимально можливої зацікавленості персоналу у роботі і продуктивність праці.

4. >Ликвидационная стратегія реалізується на стадії спаду у створенні – йдуть клієнти, зменшуються обсяги виробництва, скорочуються до мінімуму всі затрати фірми. Отже, стратегія орієнтована на економію різкі зміни, здатні знову зміцнити організацію. основні напрями та протизсувні заходи стратегії управління персоналом:

– управління витратами персонал. Виробляється скорочення витрат, насамперед з допомогою додаткових виплат соціального характеру. Створюються нормативні документи з кадровому аспекту ліквідації підприємства;

– планування потреби в персоналі з урахуванням існуючого кадрового складу. Проводиться оптимізація чисельності працівників. Кожен співробітник розглядається з погляду його необхідності в організацію. Для цінних співробітників створюється індивідуальна стратегія мотивації;

– вивільнення працівників організації. Встановлення контактів із фірмами працевлаштування.Консультирование персоналу з питанням професійної орієнтації, програмам навчання дітей і працевлаштування. Використання схем часткової зайнятості;

– адаптація персоналу до нових умов. Проводиться робота з вирішенню конфліктів, особливообостряющихся у період, виявляється психологічна допомога співробітникам.

Існує також ще кілька класифікацій стратегій управління персоналом за визначеними критеріями.

По способу реагування зміни середовища:

· внутрішня стратегія – систему управління персоналом реагує пристосуванням до змін організації та середовища;

· зовнішня – систему управління персоналом намагаються змінити середу те щоб вона краще відповідала можливостям системи та організації у цілому.

Залежно та умовами довкілля:

· обумовлена динамізмом зовнішнього середовища й стратегіями конкурентів;

· обумовлена змінами у технології, організаційну структуру підприємства;

· обумовлена фінансово-економічним станом підприємства (ситуація банкрутства);

· обумовлена рівнем ринкових взаємин у внутрішньофірмових і зовнішніх зв'язках підприємства (стратегія маркетингу персоналу).

Залежно від бази стратегії:

· стратегія, що базується на ресурсах, якими володіє компанія;

· стратегія, що базується за умов, у яких функціонує компанія;

· стратегія, спонукувана амбіціями.

Залежно від механізму розробки та формалізації:

·интуитивная (низький рівень формалізації процесу, одноособовий стиль управління);

· авторитарна (високий рівень формалізації процесу, одноособовий стиль управління);

· класична (високий рівень формалізації процесу,партисипативний стиль управління);

· спонтанна (низький рівень формалізації процесу,партисипативний стиль управління).

Залежно від цілей і коштів:

· стратегія інвестування – велика гнучкість і пристосовуваність працівників, покладені функції широкі і нечітко сформульовані; ініціативність співробітників обмежена високий рівень директивного контролю та панівною системою звітності;

· стратегія стимулювання – підтримку мінімального кількості персоналу з чітко регламентованими вузькими повноваженнями, жорстка залежність міжприлагаемими зусиллями до роботи та рівнем оплати;

· стратегія залучення – значна частина висококваліфікованих працівників, сталий розвиток і стимулювання творчості полягає і ініціативи, робота у командах з урахуванням самоконтролю, висока відданість співробітників.

Залежно від орієнтирів корпоративної стратегії:

· інноваційна – характеризується наявністю у персоналу схильність до інноваціям і можливість реалізації нововведень в усіх галузях діяльності організації;

· стратегія, орієнтована на поліпшення якості – припускає активну залучення персоналу у виконання них, наприклад, у вигляді організації «гуртків якості»;

· стратегія скорочення витрат виробництва – спрямовано оптимізацію кількості персоналу, передбачає заохочення економії витрат виробництва.

Залежно від об'єкта:

· децентралізована – враховує специфіку умов діяльності великих багатопрофільних фірм, підрозділи яких функціонують у різних природно-кліматичних, економічних умов;

· централізована – для невеликих, вузькоспеціалізованих організацій з однорідним складом персоналу. (7)

2.4 Вибір і реалізація стратегії управління персоналом

Розглянувши основні види стратегій управління персоналом, сформулюємо основні чинники, що визначають вибір конкретного її виду. До них віднести:

· стратегія управління організацією;

· існуюча організаційну структуру;

· статус організації;

· чисельність працюючих;

· період, який складається прогноз;

· рівень кваліфікації керівників організації у цілому і служб управління персоналом. (7)

Реалізація стратегії управління персоналом є важливим стадією процесу стратегічного управління. Для її успішного перебігу керівництво організації повинно бути наступним правилам:

– мети, стратегії, завдання управлінню персоналом мали бути зацікавленими ретельно й своєчасно доведені до всіх працівників організації про те, аби домогтися з боку як розуміння, що робить організація та служба управління персоналом, а й неформального залучення у процес виконання стратегій, зокрема вироблення співробітники зобов'язань перед організацією щодо реалізації стратегії;

– загальне керівництво організації та керівники служби управління персоналом повинні як своєчасно забезпечити надходження усіх для реалізації ресурсів (матеріальних, оргтехніки, устаткування, фінансових та інших.), а й мати план реалізації стратегії як цільових установок станом та розвитку трудового потенціалу фіксувати досягнення кожної мети.

Метою процесу реалізації стратегії є забезпечення скоординованої розробки й реалізації стратегічних планів структурних підрозділів організації у цілому і системи управління персоналом.

У виконання стратегії вирішуються 3 завдання:

По-перше, встановлюється пріоритетність серед адміністративних завдань (завдань загального керівництва), про те, щоб їх відносна значимість відповідала тієї стратегії управління персоналом, яку реалізовувати організація та система стратегічного управління персоналом.

По-друге, встановлюється відповідність між обраної стратегією управління персоналом івнутриорганизационними процесами, процесами всередині самої системи управління персоналом. Для того, щоб діяльність організації було зорієнтовано за проведення обраної стратегії.

По-третє, такий вибір необхідного і одержувачів відповідного стратегії управління персоналом стилю керівництва організацією загалом в окремих підрозділах.

Інструментами реалізації стратегії управління персоналом є кадрове планування, плани щодо розвитку персоналу, зокрема. його навчання дітей і службового просування, вирішення соціальних проблем, мотивування і додаткову винагороду.

Керівництво реалізацією стратегії управління персоналом доручається заступника керівника організації з персоналу. Але він має спиратися активне підтримку керівників середньої ланки.

Реалізація стратегії управління персоналом включає два етапу: впровадження стратегії і стратегічний контролю над її реалізацією і координація всіх дій зі результатам контролю.

Етап впровадження включає у собі:

– розробку плану втілення стратегії управління персоналом;

– розробку стратегічних планів підрозділів системи управління персоналом загалом;

– активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.

Мета етапу стратегічного контролю – визначити відповідність чи відмінність реалізованої стратегії управління персоналом стану зовнішньою і внутрішньою середовища; намітити напрями змін - у стратегічному плануванні, виборі альтернативних стратегій. (8, стор. 225)

3. Практична частину роботи

Туристська компанія «>Цезар» розташована за адресою: Росія, 414000 р.Астрахань, вул. Леніна, 20, поверх, офіс 306. (19) З 01 червня 2007 до>омпания входить у єдиний федеральний реєстр туроператорів і згідно з ФЗ №132 «Про основи туристської діяльність у Російської Федерації» має фінансове забезпечення у вигляді 500 тис. рублів (1), оскільки здійснює туроператорську діяльність лише у галузі внутрішнього туризму. (2) Задля своїх фінансових зобов'язань, туристська компанія «>Цезар» уклала договір страхування цивільну відповідальність за невиконання чи неналежне виконання зобов'язань за договорами

Схожі реферати:

Навігація