Реферати українською » Менеджмент » Управлінський контроль та його специфіка в управлінні організацією


Реферат Управлінський контроль та його специфіка в управлінні організацією

по фірмі загалом.

>Организационно-финансовий контроль здійснюється через на різних рівнях управління. У вищому ланці управління він ведеться через апарат контролера (центральна служба). Контроль над діяльністю виробничих відділень і дочірніх компаній здійснюється через їх бухгалтерію, фінансову службу, систему планування, які збирають і обробляють інформацію, що характеризує фактичні (переважно фінансові) результати діяльності у певний період, відхилення від планових показників і особливо, з показників за прибутком і затратам. Вони також аналізують ступінь виконання планів і відхилення. Оскільки система звітності відділень і дочірніх компаній зазвичай будується за такою самою формі, як і система планування, це полегшує здійснення контролю над виконанням планових показників.

Підвищення ролі функцій контролю під управлінням фірмами був із використанням автоматизованих інформаційних систем і електронно-обчислювальної техніки, що дозволило оперативно і передавати за призначенням інформацію, виробляти її обробку та аналіз, виявляти відхилення від намічених показників і вчасно приймати у зв'язку з цим термінові рішення. Це дозволило здійснювати систематичний контролю над виробничу краще й збутової діяльністю всіх підрозділів у поетапному її здійсненні, координувати і вносити необхідні корективи у зв'язку з зміною умов над ринком. Застосування електронно-обчислювальної техніки та автоматизованих систем сприяло посиленню централізації і оперативності контролю у управлінні, тобто перенесенню на вищий рівень керівництва контролю над діяльністю компанії.

Вплинув до посилення контролю у глобальному масштабі справила використання сучасних засобів транспорту та зв'язку. Так, сучасне авіасполучення дозволяє здійснювати з метою контролю регулярні поїздки представників вищої ланки управління і центральної служб на закордонні дочірніми компаніями, тобто підтримувати безпосередні особисті контакти з метою контролю. Багато потужні фірми мають внутрішньофірмові системи зв'язку, яких дозволяють набирати телефонний номер будь-який закордонної дочірню компанію і здійснювати повсякденний контролю над їх оперативної діяльністю. Усе це сприяє підвищенню централізованого контролю над діяльністю кожного підрозділу фірми незалежно з його місцеположення і веде до обмеження автономності закордонних компаній. Інакше висловлюючись, з'явилися матеріальні передумови і основа для об'єднання територіально роз'єднаних численних дочірніх компаній у єдиний механізм.

Система централізованого контролю дозволяє підтримувати певне поєднання централізації і децентралізації під управлінням, оскільки передбачає передачу контролю над оперативної діяльністю низових ланок (виробничих відділень, дочірніх компаній, заводів) керівникам відповідних підрозділів.

У цьому рівні здійснюється контролю над відповідністю господарських результатів показниками, запланованим у бюджеті; виробляється порівняння обсягу фактичних і планованих продажів; аналізуються зміна частки фірми над ринком як загалом, і щодо окремих продуктам і сегментам ринку, стан портфеля замовлень. Такий контроль зазвичай називають оперативним контролем (і навіть адміністративним, чи тактичним) на відміну загального, стратегічного контролю. Оперативний контроль покликаний систематично ознайомитися з забезпеченням виконання наміченої поточним плануванням виробничої програми, тому його, зазвичай, об'єднують з плануванням на єдину функцію оперативно керувати. У той самий час загальний управлінський контроль спрямовано рішення стратегічних завдань і досягнення поставленої мети шляхом ефективнішого використання наявних і тісно пов'язані з перспективним плануванням. Тому загальний управлінський контроль вимагає централізації, тоді як оперативний контроль – децентралізації.

Разом про те контроль дає можливість вільно використовувати переваги як самостійності підрозділів, і ефективного керівництва з єдиного центру. Функція контролю, як і й третя функція планування, служить найважливішим засобом централізації управління з боку вищого керівництва фірми і водночас дозволяє досягати оптимального поєднання централізації і децентралізації під управлінням фірмою загалом.

 

2.3 Етапи управлінського контролю

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів, і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному з етапів виконується комплекс спеціалізованих робіт.

Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки тісно взаємопов'язані функцій контролю і планування. Стандарти – це конкретну мету, прогрес проти яких піддається виміру. Усі стандарти, використовувані контролю, повинні прагнути бути обрані з багатьох цілей, встановлених у процесі планування.

Цілі, які можна використані ролі стандартів контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, у яких має бути виконане робота, і конкретного критерію, з допомогою якого оцінити результат виконаної роботи. Конкретний критерій і певний період (наприклад, рік) називаються показниками результативності. Показники результативності точно визначають те, що має бути отримано у тому, щоб домогтися поставленої мети. Легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажу, вартість матеріалів, тобто для таких, які піддаються кількісному вимірюванню.

Другий етап процесу контролю полягає у зіставленні реально досягнутих результатів із встановленими стандартами. Аналізуючи цей етап керівництво визначає, наскільки досягнуті результати відповідають планованим. У випадку виявлення відхилень від стандартів приймають рішення у тому, наскільки вони припустимі. Тому хороший стандарт системи контролю передбачає масштаб допустимих відхилень, у якого відхилення отриманих результатів від намічених на повинен викликати тривоги.

Визначення масштабу допустимих відхилень – питання кардинально важливий. Якщо взяти занадто великиймасштаб-то проблеми можуть придбати грізні обриси. Але беручи занадто маленький масштаб, то організація реагуватиме дуже невеликі відхилення.

Третій етап, у якому менеджер має взяти певне рішення: усунути відхилення, переглянути стандарт або нічого не робити.

>Нe все помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти може стати нереальними, оскільки вони грунтуються на планах, а плани – це лише прогнози майбутньої України і вони може стати нездійсненними. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти. З іншого боку, іноді виявляється, щотрудновиполними. Тому стандарти слід переглянути у бік зниження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марними прагнення працівників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацію.

І, нарешті, може бути випадок, коли зіставлення фактичних результатів до стандартів свідчить, що встановлені мети досягаються отже, можна продовжувати вимірювати результати, не змінюючи стандарти повторюючи цикл контролю.

Під час розробки процедури контролю менеджер суд має приймати до уваги поведінка людей, оскільки контроль сильно діє психічний стан працівників. Часто можна буде зробити процес контролю навмисне видимим, наочним, оскільки мета контролю не у цьому, щоб зафіксувати помилки чи шахрайство, суть у тому, щоб запобігти їх й у кінцевому підсумку, досягти поставленої мети.

Але наочність контролю може викликати негативний результат. Якщо співробітники знають встановлені стандарти всю процедуру контролю, всі вони, зазвичай, прагнуть зафіксувати виміру результатів роботи з рівні, що гарантує найвищу винагороду й у лише областях, де відбуваються виміру. Такий тип поведінки називається поведінкою, орієнтованим для контролювання. Необхідно старанно спроектувати систему контролю з урахуванням побічні ефекти, інакше вона орієнтувати співробітників те що, щоб мати гарний вигляд під час проведення контрольних вимірів, а не те що, щоби підвищити продуктивності праці і дістатися цілей організації

 

2.4 Ефективність управлінського контролю

Щоб контроль міг виконати свою справжню завдання, тобто забезпечити досягнення цілей організації, вона має відповідати кільком важливим вимогам:

– Стратегічна спрямованість. Контроль повинен відбивати загальні пріоритети організації та та підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду кількісним вигляді чи виміру її результативності за принципом витрати (ефект будь-коли повинен служити критерієм на вирішення, чи потрібно вводити механізму контролю). Діяльність в західних областях, які мають стратегічного значення, слід вимірювати невідь що часто, йдеться про отримані результати можна нікому не повідомляти до того часу, поки відхилення стануть незвичайно великими. Але якщо найвище керівництво вважає, якісь види діяльності мають стратегічне значення, то кожній такій області обов'язково має бути налагоджений ефективний контроль, навіть Якщо ця діяльність із працею піддається виміру. Природно, що стратегічні області у різних організаціях будуть різними, але не всі організації потребують ефективних системах контролю.

– Орієнтація на результати. Кінцевою метою контролю не у цьому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти виявити проблеми, суть у тому, щоб вирішити свої завдання, які стоять перед організацією. Проведення вимірів і оповіщення про результати важливо лише як інструмент досягнення цієї мети. Необхідно старанно стежити, щоб засіб контролю займуть важливішого місця, ніж справжні мети організації. Марно мати велику і точну інформацію про різноманітні відхиленнях від поставленої мети, Якщо ця інформація немає реалізації коригувальних дій. Отже, щоб бути ефективним, контроль може бути інтегрований коїться з іншими функціями управління. У результаті контроль може бути ефективним тільки тоді ми, коли організація фактично сягає бажаних цілей і може сформулювати нові мети, що забезпечать її у майбутньому.

– Відповідність контрольованому виду діяльності. Щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності. Вони повинні об'єктивно вимірювати й оцінювати те, що справді важливо.Неподходящий механізму контролю може скоріш маскувати, а чи не збирати критично важливу інформацію.

– Своєчасність. Щоб бути ефективним, контроль може бути своєчасним. Своєчасність контролю не у винятково високу швидкість чи частоті його проведення, тоді як у часовому інтервалі між проведенням вимірів чи оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явища. Значення найбільш гідного тимчасового інтервалу що така визначатиметься з урахуванням тимчасових рамок основного плану, швидкості змін, і навіть витрат за проведення вимірів і розповсюдження отриманих результатів.Магазину роздрібної торгівлі, наприклад, може знадобитися досить точна щотижнева інформацію про складських запасах. Це треба задля впевненості, що магазину є про що торгувати. Проте реальну фізичну інвентаризацію товарів визначення збитків від крадіжок і розкрадань варто робити не частіше разу на квартал. До того ж найважливішої метою контролю залишається усунення відхилень колись, що вони приймуть серйозні розміри. Отже, система ефективного контролю – це система, що дає важливу інформацію за потрібне людям доти, як розвинеться криза.

– Гнучкість. Контроль, як і плани, має бути досить гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни планів нечасто трапляються пов'язані з необхідністю серйозних змін - у систему контролю. Приміром, фірма, яка виробляє 100 різних товарів, повинна використовувати методи контролю запасів про те, щоб контролювати будь-яке щодо велике збільшення чи зменшення кількості товарів, і навіть кількість кожного з видів товару, наявного в момент часу. Без достатньої (і дуже великою) ступеня гнучкості контроль буде ефективна тоді, котрим вона призначалася. Приміром, якщо несподівано виникає новий чинник витрат, викликаний, скажімо, необхідністю адаптацію недавно прийнятому новим законодавством, то до того часу, що він нічого очікувати вмонтований до системи контролю фірми, контроль зможе відстежувати виробничі витрати.

– Простота. Зазвичай, найефективніший контроль – це найпростіший контроль з погляду тих цілей, котрим він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більше економічні. Але найважливіше у тому, що, якщо контроль надто складна і, які з ній, не розуміють і підтримують її, вона може бути ефективною. Надлишкова складність контролю веде до безладдя, що можна назвати синонімом втрати контролю за ситуацією. Щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, котрі взаємодіють із системою контролю та що реалізують її. Є багато прикладів організацій,затративших великі вартість розробку витончених методів контролю, які, проте, будь-коли використовувалися, оскільки були занадто складні для таких людей, покликаних їх застосовувати.

– Економічність. Дуже рідко з допомогою контролю прагнуть досягти досконалості у роботі організації, оскільки прогресуючі удосконалення ОБСЄ і поліпшення під час останніх етапах вимагають непропорційно великих витрат зусиль і коштів. Приміром, кількість відвантажень продукції, одержуваних будь-якої звичайній фірмою, майже напевно дуже велике. І, за умови що вантаж невідь що цінний, краще оприбуткувати всю постачання цілому і погодитися з можливими розкраданнями, ніж перевіряти ув'язнення кожного ящика – це коштуватиме дуже дороге. Ніколи треба говорити, що всі кошти, скоєних організацією, повинні спричинить збільшення її переваг і доходів. Витрати засобів мають наближати організацію до поставленим цілям. Отже, якщо сумарні видатки систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації кращим використати цю систему контролю взагалі або ж запровадити менш ретельний контроль. Взагалі, що у контролі приховано багато побічних витрат, як-от витрати робочого дня і відволікання ресурсів, які б бути витрачено вирішення інших завдань, то тут для здобуття права контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливої прибутку в нього має бути досить низьким. Звісно, щоб визначити реальне співвідношення витрат і чистого прибутку системі контролю, необхідно розглядати, як довгострокові, і короткострокові аспекти.


3. Психологічні особливості реалізації функцій контролю

3.1 Методи контролю

А. Файоль дав таке визначення контролю: «На підприємстві контроль у тому, щоб перевіряти, чи всі виконується відповідно доучрежденними планами, розробленими інструкціями і встановленими принципами. Його мета – виявити слабких місць та системні помилки, своєчасно виправити їх і допускати повторення.Контролируется все: предмети, люди, дії». Якщо сформулювати це як коротко, можна сказати, що контроль – це процес, що з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Методи контролю – способи перевірки стану речей, визначення ефективності ходу роботи, виконання рішень, дотримання вимог законодавства, норм моралі. Інспекція, ревізія виробничу краще й господарську діяльність, комплексна перевірка, вибіркова перевірка, усний чи письмовий звіт, заслуховування доповіді, опитування суспільної думки, контрольні запис у журналі, взаємний контроль. Здійснюючи ці заходи, керівник реалізує функцію контролю. Залежно від управління, контрольованій сфери діяльності, методи будуть різнитися, але з суті, контроль

Схожі реферати:

Навігація