Реферати українською » Менеджмент » Аналіз системи мотивації персоналу підприємства


Реферат Аналіз системи мотивації персоналу підприємства

— або до зовнішнімвознаграждениям (76) — похвала керівника чи просування службовими щаблями.Пунктирная лінія між результатом і зовнішніх винагородою означає, це може існувати розрив результатами працівники правоохоронних і які даються йому винагородою.Пунктирная лінія між результатом і винагородою, прийнята як справедлива (8), приносить користь; відповідно до теорією справедливості співробітник має власну оцінку ступеня справедливості винагороди,даваемого за чи іншого результат. Задоволення (9) є результатом зовнішнього й внутрішнього винагороди, оціненим як справедливість.

Задоволення є міра того, наскільки цінно винагороду насправді (1). Ця оцінка впливає для сприйняття співробітником і прийнятті майбутніх ситуацій. Важливий висновок цієї моделі: результативний працю веде до задоволенню.

Але це входить у в протиріччя з концепцією «людські стосунки», що базується у тому, що задоволеність веде до найвищих результатам. Портер іЛоурел стверджують, що почуття виконаної роботи веде до задоволенню, що підтверджують чимало досліджень.

Різні теорії мотивацій сприяють значному вдосконалення конкретних управлінських підходів. Так з'являються різні ідеї «збагачення праці» й залучення в організаційні зусилля, розробляються системи формальної оцінки завершеною діяльності, котра враховує найбільше зусилля співробітників та творчої мотивацію високоефективного праці.

За підсумками використання теорій мотивації розробляються та використовуються різні мотиваційні моделі:

— раціональна людська модель — для мотивації людей використовує комбінацію фінансових нагород і покарань, це тактика «пряника» і «батога» (рис. 1.7). [7, з. 60]

>Рис. 1.7.Рациональная модель

У окремих випадках цей підхід вірний, та його то може бути короткотерміновим, а інших випадках може наносити довгостроковий шкода, мати негативний вплив на відносини людей;

— модель людських стосунків (>Э.Майо) передбачає, що продуктивність залежить від задоволеності у роботі, яка з внутрішні чинники, визнанням, почуття виконаної роботи, задоволеність соціальних потреб (рис. 1.8).

>Рис. 1.8.Мотивационная модель людські стосунки.

Такий підхід не враховує впливу такого чинника, як зарплата. До того ж, вважаючи, що задоволеність завжди веде до поліпшення виконання, доводиться стверджувати, що «задоволений (задоволений, який одержує задоволення) людина — це продуктивний (ефективно працюючий) людина» — але ці твердження у деяких життєвих випадках хибним і наївним (рис. 1.9). [7, з. 68]

>Рис. 1.9.Мотивационная модель самоактуалізації

Модель самоактуалізації виходить з підході Маслоу іХерцберга і передбачає, що найважливіша потреба довгострокової мотивації — це внутрішня потреба людей самореалізації, самовдосконаленні, причому «люди виявляють самоконтроль під час досягнення цілей організації у того рівня, якою вони співпричетні до цих цілей» (Мак Грегор). На поведінка людини впливають внутрішні і його зовнішні мотиваційні чинники, але це найбільш важливі — внутрішні.

Комплексна модель описує складні стосунки мотивуючих чинників. На ступінь зусиль людини з виконання роботи впливають:

— цінність нагороди в людини важлива настільки, наскільки задоволена його потребу;

— очікування можливості отримання бажаної нагороди.

Але одних зусиль недостатньо, щоб одержати необхідного результату потрібні додаткові чинники мотивації: здібності людини, його індивідуальні якості: інтелігентність, спритність, знання (рис. 1.10).


>Рис. 1.10. Комплексна мотиваційна модель

>Мотивирование співробітників ввозяться відповідність до потребами організації та співробітників у нею залежність від необхідності, гнітючої на організацію та влитися її із боку довкілля (рис. 1.11). [7, з. 73]

>Рис.1.11.Взаимозависимости між потребами організації та індивіда і навколишньому середовищу

Необхідно проаналізувати зміст вимог, висунутих:

— довкіллям, де діє компанія;

— потребами організації (корпоративні і організаційні плани щодо розвитку, управління людські ресурси);

— індивідуальними потребами, які можуть опинитися дуже різнитися в різних людей. Одні прагнуть безпеки, інші жадають зізнання підозрюваного й престижу, третіх хвилює лише рівень зарплати, четверті прагнуть самореалізації.

Потреби організації та індивіда залежить від оточуючої робочої середовища. Два кола потреб (організації та індивіда) ніколи не повністю збігаються, але саме зона їх перетину уможливлює досягнення ефективнішої роботи індивіда й ефективного функціонування підприємства. Можливі ситуації, коли інтереси організації суперечать і навіть шкодять інтересам індивіда і навпаки.

Досить важко проаналізувати потреби з урахуванням спостереження, адже поведінка людини — це здійснювані дії з досягненню мети, тоді як й та мета то, можливо обумовлена цілком різними потребами, при цьому потреби, які мотивують це поведінка, часто вже не лише залишаються прихованими від зовнішнього спостерігача, а й є неусвідомлюваними самих індивіда (рис. 1.12).

>Рис. 1.12. Складність мотиваційного процесу

1.3Мотивационние стратегії й ефективні методи

Існують три основних підходи у виборі мотиваційної стратегії:

1. Стимул покарання: люди працюють за винагороду: тим, які працюють добре і багато, платять добре, а тим, хто працює ще більше, платять теж більше. Тих, хто працює якісно, карають.

2.Мотивирование через саму роботу: дайте людині роботу цікаву і що їй вдоволення, і якість виконання буде найвищим.

3. Систематична зв'язку з менеджером: визначайте цілі з підлеглим та давайте йому позитивну зворотний зв'язок, що він діє правильно, і негативну, що він помиляється.Вибираемая мотиваційна стратегія виходить з аналізі ситуації тапредпочитаемом стилі взаємодії керівника коїться з іншими людьми.

Використовуються такі мотиваційні методи:

1) Використання як винагороди і стимулу.

2) Накладення стягнень.

3) Розвиток співпричетності.

4)Мотивирование через саму роботу.

5) Винагороду і визнання досягнень.

6) Вправа у керівництві.

7) Заохочення й винагороду груповий роботи.

8) Навчання та розвитку співробітників.

9) Обмеження, лімітування негативних факторів.

Гроші зарплату чи за інші форми винагороди — очевидна форма нагороди. СумнівХерцберга в ефективності як кошти мотивації у тому, що коли підвищення зарплати не наводить автоматично підвищення ефективності і продуктивність праці, хоча брак грошей чи затримка виплати зарплати однозначно призводить до зростання невдоволення, напруженості та зниження продуктивність праці. Але слід ураховувати, що є засобом досягнення різних цілей, безпосередньо чи пов'язані із задоволенням багатьох потреб: в ієрархії Маслоу гроші задовольняють основні потреби виживання та безпеки, можуть задовольняти і потребу самоповагу, в престиж і статусі, і навіть бажаннявещемании й жадібності. Зрозуміло, що потребують грошах, і потрібно їм необхідну суму щодо залучення й утримання у створенні (див. рис. 1.13.). [7, з. 74]

>Рис. 1.13. Значимі елементи мотивації ідемотивации

Єдиним винятком виступають нечисленні ситуації, коли внутрішня прихильність на роботу превалює над фінансовими міркуваннями. Гроші можуть викликати позитивну мотивацію за певних умов, алеХерцберг прав, що незмінна систематична плата може ідемотивировать. Щоб змогли ефективно використати гроші якмотиватор і уникати їхнього впливу якдемотиватора, слід: 1) платити конкурентну зарплату щодо залучення й утримання фахівців; 2) давати таку зарплату, який означає вартість роботи з компанії на засадах справедливості; 3) зв'язати плату із високою якістю виконання чи результатом, щоб нагорода була порівнянна з зусиллями працівника; 4) працівник впевнений, що його зусилля будуть заохочені відповідної нагородою.

Зарплата — це єдина форма заохочення, можливі найрізноманітніші заохочення. Наприклад, в процвітаючих західних фірмах (наводимо неповний перелік можливих заохочень):

1. Гарним працівникам, зазвичай, кожних півроку збільшується вести.

2. Премія за вислугу років за 5, 10 і більше років.

3.Оплаченное запрошення 2 обіду чи вечері в першокласному ресторані, яке фірма видає співробітнику, коли він за цілий рік жодного разу брав лікарняного.

4. Прийняття відділом кадрів він особистих клопотів і проблем співробітників. Це, наприклад, банківські кредити, які вдалося повернути, інші борги, проблеми з дітьми, допомогу в хвороби та інші проблеми, — у випадках фірма безплатно надає юридичну допомогу.

5. Видається оплачений чек на повне медичного обстеження у найкращих медичних закладів США.

6. Страхування життя і здоров'я.

7.Субсидируемий підприємством кафетерій.

8. Позички зі зниженою відсотковою ставкою в навчання дітей у школах.

9. Організація дитячих установ.

10. Організація колективних гаражів.

11. Підвищення на посаді без зміни зарплати.

12. Надання права безплатно користуватися автомобілем фірми.

14. Оплата витрат на бензин і ремонт особистого автомобіля.

15. Вищому керівництву фірм, який пропрацював 10—15 років і внесла особистий внесок у розвиток організації, надається оплачений відпустку від 6 місяців до року, що використовується для подорожей, написання мемуарів; тощо. п.

Видатний англійський психолог Дж. Браун стверджує, що відсутність інформації про результати власної роботи часто стає причиною інфантильності. «Психологи, — пише він, — довели без всякими сумнівами, що людина, над чимось працюючий, сприймає як стимул, якщо його інформують у тому, що не стані перебуває його робота». Поруч досліджень підтверджено, що інформування виконавця про результати його підвищило цих результатів на 12—15%. Більшість людей знати, яких результатів вони досягають своєю низькооплачуваною роботою. Кожна подяку, нагорода, грошова премія тощо діє то ефективніший, ніж менший час відокремлює вартий нагородження вчинок від отриманого заохочення. «Подвійно дає той, хто дає вчасно», — говорить приказка. Менеджер мусить уміти висловити свою вдячність працівникові тоді, коли вона її заслужив. Це потрібно зробити відразу, щоб викликані у працівника приємні емоції асоціювалися з якісним і своєчасним виконанням роботи. [11, з. 59]

Мотивація не є лише тим роздачі нагород. Людям потрібно знати, що очікує у разі некомпетентного чи несумлінного виконання своїх службовими обов'язками, які стягнення може бути ними накладено через те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо вони накладено справедливе й не були несподіванкою для співробітника, мотивують його поліпшити своєї роботи. Чи має значення, як і накладають стягнення? Чи припустимі форми громадського стягнення? Якщо раптом зробили порушення дисципліни, де ви віддали перевагу піддатися громадському осуду? Відповіді розділилися так, у відсотках: в бригаді — 77,4, в цеху — 18, у колективі підприємства — 4,3. Відповідаючи на запитання: «Де ви віддали перевагу почути громадське визнання ваших трудових досягнень?», відповіді розділилися так: в бригаді —5,4; в цеху — 39,7; у колективі підприємства — 54,9%. Це — інформація на роздуми. [14, із 23-ї]

Розвиток співпричетності та ідентифікації працівників із організацією, з цими цінностями, цілями організації мотивує працівників для підвищення ефективності праці.

>Мотивирование через саму роботу використовує внутрішні стимули інтересу на роботу, задоволення від процесу праці, від можливості виявити свої здібності, власні сили після ухвалення прийняття рішень та виконанні виробничих завдань.

Заохочення досягнень співробітників мотивує їх поліпшити подальшої діяльності, якщо це заохочення різноманітно: саму систему зарплати стоїть, що пов'язує нагороду досягнення, і навіть потрібно заохочення людей через підвищення його відповідальності держави і самостійності (внутрішня нагорода) і шляхом створення можливості підвищення статусу, щодо кар'єрі (зовнішня нагорода). Заохочення мотивують буде лише тоді, що вони заслужені і достойна людина усвідомлює це. І вони знецінюються, якщо лунають і виходять незаслужено «на всі боки».

Вправа у керівництві, застосування керівництва як ключового чинника мотивації дозволяє поліпшити ефективність діяльності персоналу, бо вміле керівництво сприяє розвитку співпричетності та ідентифікації, проясненню ролей і цілей, розвитку групового духу.

Важливе значення має тут особистість і стиль управління керівника.

Обмеження негативних факторів передбачає мінімізацію негативних гігієнічних чинників, виділенихХерцберг: це несправедлива система оплати; погані умови роботи; неадекватний нагляд; невиправдано обмежують чи бюрократичні практики; та інших.

Керівник повинен пам'ятати мету: 1) знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшивши ситуація з регуляторами мотивації, і 2) збільшити рівень задоволеності, посиливши головнімотиватори (які реально збільшують виділення енергії у підлеглих) (див. табл. 1.2). [13, з. 9]

Таблиця 1.2

Регулятори мотивації

1. Робоча середовище

2. Винагороди

3. Безпека

Удобне робоче місце

Низький рівень шуму

>Эргономика, дизайн

Їдальня

Чистота

Хороші фізичні

умови роботи

Хороша зарплата,

справедливе винагороду

за результатами

роботи (премії,

акції, дивіденди від

прибутку)

Соціальні блага

(житло,медобслужива-

>ние, дитсадки, санаторії,

спорт і культурне

відпочинок, оплачений

харчування; тощо.)

Відчуття свою приналежність,

потрібності

для фірми

Повага, визнання,

схвалення

колег П.Лазаренка та керівника

Добрі стосунки в

колективі

Головнімотиватори

Головнімотиватори

4. Особистий зростання

5. Відчуття причетності

6. Інтерес і виклик

Можливості на навчання

Можливість кар'єри

Зростання відповідальності держави і

впливу

Можливість експериментування,

творчості,

самовираження

Відчуття корисності

своєї роботи

Поінформованість про

справах, планах, перспективи

фірми

Інтерес обліку керівництвом

особистих думок

працівників

Спільне прийняття

рішень

Цікаве дослідження проведено

>Усложняющаяся робота,

потребує зростання

майстерності

>Возрастающая відповідальність

>Соревновательний ефект

(бути кращою іншого)

Постановка важких

цікавих трудових

цілей

Загалом вигляді виділяють такі методи стимулювання результативності праці: 1) Економічні методи (грошові заохочення або покарання як позбавлення премій, штрафів). 2) Цільовий метод (постановка перед підлеглим конкретних і ясних трудових цілей підвищило б його активність). 3) Метод розширення й збагачення робіт («Розширити роботу — це що означає дати працівникові більше роботи тієї самої типу, тоді як збагачення праці йому доручають «складнішу» чи «вищого порядку роботу», більш різноманітну, значиму, самостійну тощо. п.). 4) Метод співучасті чи залучення працівників (>партисипативний стиль) (працівники беруть участь у спільному прийняття рішень, що підвищує їх активність і вдоволення роботою).

Результативність роботи підлеглих залежить також від психологічного клімату в трудовому колективі і стилю управління, застосовуваного керівником.

Прийнято виділяти дві основні підходи до впливу на поведінка людей.Д.Мак Грегор назвав їх «теорія X» і «теорія Y». [13, з. 20]

«Теорія X» — це авторитарний тип управління, що веде до прямому регулювання і жорсткому контролю.

Теорія «Y» полягає в демократичному стилі: делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємин,партисипативное розв'язання проблеми і визнання те, що мотивація людей відбувається з урахуванням складної сукупності психологічних потреб в очікуванні.

Теорії X і Y грунтуються двома полярних поглядах на людську поведінку.

Поведінка особистості, у якому базується теорія X, характеризується такими основними рисами: людина спочатку недолюблює працюватимете, і уникатиме роботи, тому його треба примушувати, контролювати, спрямовувати, загрожувати покаранням, щоб змусити працювати задля досягнення цілей організації. Середня людина воліє, щоб керували, уникає відповідальності.

Протилежне поведінка особистості у тому, робота в людини — природне стан і, зовнішній контроль не головне і єдиний спосіб впливу задля досягнення цілей організації, то

Схожі реферати:

Навігація