Реферати українською » Менеджмент » Сутність стратегічного управління, характеристика його складових


Реферат Сутність стратегічного управління, характеристика його складових

метою забезпечення конкурентних переваг ресурси.

Досвід і компанії, інтелектуальний капітал, конкурентні можливості, унікальні навички, стратегічно цінні активи, ринкові досягнення у сукупності складають її ресурсний потенціал, необхідний успішної конкурентної боротьби. Успіх до цього боротьбі визначається також кількістю цих ресурсів немає і здатністю компанії мобілізувати в потрібну.

2.2 Виявлення слабких сторін компанії та недостатності ресурсів

Ведучи мову про слабкі сторони, маємо у вигляді відсутність чи недостатність істотних для конкуренції ресурсів, і навіть види діяльності, у яких компанія поступається конкурентам, чи умови, ставлять їх у несприятливе становище. Слабкі боку можуть зумовлюватися недоліком навичок, досвіду чи інтелектуального капіталу, значимих для конкуренції матеріальних, нематеріальних чи організаційних ресурсів, конкурентних можливостей у ключових сферах. Слабкі боку необов'язково роблять компанію конкурентно вразливою: це від своїх конкурентної значимості й уміння компанії компенсувати за рахунок інших ресурсів.

Оцінка конкурентних ресурсів немає і можливостей компанії проводиться у вигляді складання стратегічного балансу, де сильні сторони, і ресурсний потенціал компанії відбиваються як конкурентні активи, а слабкі сторони, і недолік ресурсів — як конкурентні пасиви. У ідеалі конкурентні активи компанії значно переважають пасиви — співвідношення активів і пасивів 50:50 у разі не вважається прийнятним.

Сильні боки компанії — це стосується її конкурентні активи; слабкі боку конкурентні пасиви.

Після виявлення внутрішніх сильних і слабких сторін компанії слід порівняти обидва списку за тим впливом, яку вони можуть надати на стратегію. Різні сильні боку грають різну роль досягненні на успіх конкурентної боротьби, забезпеченні необхідного рівня прибутковості та розробки стратегії. Так одні слабкі боку може стати фатальними для компанії, інші легко усунути або компенсувати сильними сторонами. Після виявлення слабких сторін слід укотре проаналізувати ресурсний потенціал компанії, щоб вирішити, недолік яких ресурсів слід заповнити чи компенсувати насамперед як і збільшити ресурсний потенціал компанії, у майбутньому.

Внутрішні сильні боку

• Ефективна стратегія, підтримана конкурентно значимими навичками і знаннями в ключових областях

• Надійне фінансове становище, достатні задля забезпечення розвитку бізнесу фінансові ресурси

• Сильна торгову марку і репутація компанії

• Позиція визнаного лідера ринку з потужною клієнтської базою

• Можливість економії на масштабі і/або внаслідок ефекту навченості

• Право власності на ключові технології, унікальні навички з розробки технологій, патенти на ключові технології

• Перевага над конкурентами за обсягом інтелектуального капіталу

• Перевага по недоліків

• Ефективні рекламні кампанії уряду й методики просування товару

• Інноваційний досвід

• Досвід у "вдосконаленні виробничих процесів

• Уміле використання електронну комерцію

• Грамотне управління ланцюжками поставок

• Високий обслуговування покупців

• Більше високу якість товарів проти конкурентами

• Широка географія поставок продукції і на можливості збуту в глобальні масштаби

• Партнерські стосунки або співпраця коїться з іншими компаніями, забезпечує доступом до прогресивної технології, навичок і/або привабливим географічним ринків

Зовнішні можливості компанії

• Обслуговування нових груп споживачів, або часом з'являтимуться нові географічних ринків чи товарних сегментів

• Розширення асортименту обслуговування нових потреб покупців

• Використання власних технологій і ноу-хау компанії для нових видів продукції або організації бізнесу

• Використання технологій Інтернету й електронної комерції для радикального скорочення витрат і/або подальшого збільшення обсягів продажу

• Вертикальна інтеграція (уперед і тому)

• Зниження торговельних бар'єрів на привабливих зарубіжні ринки

• Нові можливості завоювання частка ринку конкурентів

• Можливість швидкого зростання через різкого зростання щодо одного чи навіть кількох сегментах ринку

• Придбання конкуруючих чи які мають прогресивними знаннями й технологіями компаній

Внутрішні слабкі боку

• Відсутність чітко сформульованого напрями стратегічного розвитку

• Застарілі виробничі потужності

•Неустойчивое фінансове становище, занадто великий обсяг залучених кредитів

• Занадто високі витрати з порівнянню з конкурентами

• Недолік ключових навичок і компетенції (слабкий менеджмент), низький інтелектуальний потенціал проти конкурентами

• Низька прибутковість (з різних причин)

• Внутрішні виробничі проблеми

• Відставання лідера в освоєнні електронну комерцію, відсутність стратегії електронну комерцію

• Недостатній асортимент

• Слабкий імідж, поганий репутація

• Недостатньо розвинена дилерська мережу і/або недостатні можливості збуту в глобально масштабі

• Відставання від конкурентів використання систем електронну комерцію

• Недолік фінансових коштів на здійснення необхідних стратегічних ініціатив

• Низький рівень завантаження виробничих потужностей

• Відставання як продукції і/або НДДКР і/або технологічних ноу-хау

• Слабкий приплив нових клієнтів через слабкої конкурентоспроможності товарів

Зовнішні загрози компанії

• Загроза виходу ринок нових конкурентів Зростання продажів товарів замінників

• Дедалі більша конкуренція із боку нових Інтернет-компаній, які впроваджують стратегії електронну комерцію

• Жорсткість конкуренції між діючими над ринком компаніями, що призводить до зниження прибутку

• Технологічні зміни чи інновації, що призводять до зниження попиту колишні товари

• Уповільнення зростання ринку

• Несприятливий зміна курсів іноземних валют чи торгової політики у інших країнах

• Запровадження нових регулятивних вимог, що підвищують витрати компанії

•Растущее тиску з бокукомпаний-потребителей і постачальників

• Зниження попиту товари компанії зміну потреб і мистецьких смаків покупців.

2.3 Виявлення компетенцій і можливостей

Компетенція — це високий професіоналізм у цьому чи іншій формі діяльності компанії, який досягається внаслідок тривалого навчання дітей і накопичення досвіду.

Компетенція компанії не з'являється сам собою, а досягається свідомим зусиллям, внаслідок тривалої та ефективнішої роботи, неодмінна умова якої — відбір персоналу з необхідними знаннями й навиками і організація колективної праці задля досягнення високої продуктивності. Нагромадивши досить досвіду, компанія переходить більш високий рівень якості при колишніх витратах; так знання трансформуються в справжню компетенцію. Прикладами компетенції можуть служити досвіду у організації торгівлі, і просування, мистецтво вдало вибирати місця розташування торгових точок, навички управління поставками у системі «точно вчасно». З огляду на комплексний характер як і діяльності, правильно буде сказати, що компетенція це буде непросто накопичені знання, а сукупність навичок, знань, ноу-хау, ресурсів немає і технологій окремих підрозділів, і функціональних напрямів компанії.

Компетенція компанії перетворюється на конкурентну можливість, коли її помічають споживачі, тобто. вона стаєдифференцирующим ознакою компанії та засобом зміцнення конкурентної позиції. Не все конкурентні можливості рівноцінні: одні забезпечують лише виживання компанії, оскільки приблизно однаковою мірою притаманні всіх основних конкурентів, інші становлять основу конкурентної політики компанії, у силу своєї унікальності, специфічності і великої вартості у власних очах споживачів. Компанію можна становити як сукупність конкурентних можливостей, частиною посередніх, частиною чітко виражених та створює конкурентна перевага.

Одна з найбільш цінних ресурсів компанії — високою ефективністю в конкурентно значимих напрямах.Конкурентно значимі види діяльності, у яких компанія досягла максимальної позначки ефективності, називаються ключовими (засадничими) компетенціями. Компанія то, можливо мати має досвід у багатьох напрямах, проте ключовими можна лише ті компетенції, що забезпечують міцну конкурентну позицію компанії та рівень прибутковості вищий за середній за галуззю. Ось лише кілька прикладів ключовою компетенції: створення комп'ютерних мереж, і систем електронну комерцію, розробка інноваційних товарів, якісного післяпродажного обслуговування, виробництво високоякісної продукції, досвід об'єднання технології створення принципово нових видів продукції.

Компанії рідко мають ключовими компетенцією більш ніж двох-трьох напрямах. У цілому нині, ключова компетенція забезпечує конкурентоспроможність компанії та тому є найважливішою з його сильних сторін й головним ресурсом. Чаші всього ключова компетенція компанії пов'язані з нематеріальними активами, зокрема, персоналом і інтелектуальним потенціалом.

Майже в кожної компанії хоча б один конкурентно значимий вид діяльності, у якому вона домоглася успіхів настільки, щоб можна вважати його власним ключовою компетенцією. Наприклад, в ключову компетенцію майже всіх роздрібних торговців входять товарознавство і організація збуту; однак перерахувати чимало компаній, збудували в цій компетенції своєї стратегії і переможених у результаті з конкурентом, чия компетенція у цій сфері виявилася вищою. Отже, ключова компетенція забезпечує конкурентна перевага лише тому випадку, якщо є і збереженню унікальної. Визначити, унікальна чи базисна компетенція компанії, можна з допомогою порівняння, її з аналогічної компетенцією конкурентів. Унікальною вважається компетенція, у якій компанія явно перевершує своїх конкурентів.

Унікальна компетенція компанії стає базою до створення міцного конкурентної переваги.

Унікальна компетенція корпорації у технології виробництва пласких моніторів дала змогу їй стати лідером на світовому ринку рідкокристалічних дисплеїв. Досягнення конкурентної переваги спрощується, якщо компанія володіє унікальної компетенцією в конкурентно значимих напрямах, якщо конкуренти немає аналогічної чи що компенсує компетенції або його одержання пов'язано їм зі значними фінансовими і тимчасовими витратами. У ідеалі унікальна компетенція забезпечує компанії успіх — за умови що конкуренти не мобілізують потужніші ресурси на її нейтралізації.

Немає двох компаній із однаковим набором ресурсів, отже, в кожній компанії свій неповторний набір сильних і слабких сторін. Відмінність складі ресурсної бази визначають розбіжності у прибутковості та ефективності компаній. Шанси на успіх збільшуються, якщо компанія має адекватними і достатніми конкурентно значимими ресурсами, особливо забезпечують конкурентна перевага. Ресурс створює стійке конкурентна перевага, якщо відповідає чотирьом критеріям.

•Трудновоспроизводимость. Чим більший витрат і часу потрібно відтворення ресурсу конкурентами, тим вищі її конкурентна цінність.Трудновоспроизводимость ресурсу можна пояснити його унікальністю (виключно вдале місце розташування об'єктів нерухомості, патентна зашита), капіталоємністю (для будівництва нового заводи з виробництва мікросхем з рекордно низькими витратами потрібно від 1 до 2 млрд. дол.) або значними витратами часу (репутація, сила марки, досконалість технології).

• Тривалість користування. І чим довше період можливої експлуатації ресурсу, тим вищі її цінність. Деякі ресурси швидко знецінюються тому, що у галузі швидко розвиваються технології чи змінюються умови. Ресурс компанії Eastman Kodak, який складається
в досвіді виробництва та обробки фотоплівки, швидко зменшується через зростання популярності цифрових камер. Досвід у виробництві модемів втрачає свою цінність через повсюдного переходу на лінії інтегрування функцій модему у мікропроцесор. Інвестиції банків розвиток мережі відділень швидко знецінюються через зростання популярності банкоматів і електронних банківських послуг CSFB.

• Перевага ресурсу. Неможливо назавжди і безповоротно забезпечити переважне становище над ринком з допомогою унікальності ключовою компетенції або як сильної торговельну марку. Чи, що маркетингова політика Coca-Cola краще, ніж Pepsi-Cola, а торгову марку Mercedes-Benz сильніше, ніжLexus?

• Стійкість до нейтралізації. Багато комерційні авіалінії (American Airlines, Delta Airlines, United Airlines,Singapore Airlines) процвітали наявністю ресурсів немає і можливостей в організацію зручних, надійних і безпечних авіаперевезень при великому розмаїтті додаткових послуг. І все-таки компаніяSouthwest Airlines перевершила їх за рівню прибутку, оскільки запропонувала усе ж саме за цінами набагато нижча. Престижні марки Cadillac чи Lincoln останніми роками втратили славу найпопулярніших дорогих автомобілів, оскільки Mercedes, BMW іLexus створили вдаліші моделі дорогих автомашин. Успіхи Amazon.com добряче затьмарює перспективи традиційних книгарень, як-отBarnes &Noble іBenders; точно як іToys (>Internet-магазин) і Wal-Mart (відносини із своїми традиційно низькими цінами) значно потіснилиToys, колишнього лідера у торгівлі іграшками.

>Первоклассним конкурентним ресурсом мають тільки деякі компанії, найчастіше це визнані лідери галузі щасливі новачки, а більшість компаній немає значних конкурентно цінних ресурсів, особливо таких, які відповідали б відразу в усьому чотирьом із перелічених критеріїв. Звичне явище — різнорідний набір ресурсів, одну чи дві у тому числі справді значимі, а цінність інших коштує від середньої до низькою. З іншого боку, майже в усіх компаній є слабкі конкурентно значимі боку, зокрема організаційні проблеми, чи недолік активів, знань та земельних ресурсів. Під час розробки стратегії слід спиратися на ресурс, а якому компанія перевершує конкурентів, чи це унікального досвіду, значні резерви чи потужні конкурентні можливості.

Відсутність у компанія першокласного конкурентного ресурсу значить неможливість досягнення конкурентної переваги. Іноді компанії демонструють дивовижну конкурентну живучість і навіть перевага вдалому поєднання ресурсів, цінність коливається середньої до низькою. Ноутбуки Toshiba утримували лідерство у галузі протягом усіх 90-х років, і це очевидний показник унікальної компетенції Toshiba. У цьому компанія не відрізнялася від конкурентів якістю технічної підтримки, а ноутбуки Toshiba не виділялися порівняно з іншими ні особливим швидкодією, ні низькою ціною, ні певними іншими споживчими властивостями (розмір екрана, обсяг пам'яті, термін їхньої служби батарейок, властивості маніпулятора тощо.).Лидерства над ринком компанія Toshiba домоглася завдяки поєднання кількох хороших, але з першокласних ресурсів немає і можливостей — стратегічного партнерства з виробниками комплектуючих, ефективної організації спільного складання, досвіду з розробки дизайну, вміння вибирати кращі комплектуючі, широкого вибору моделей, хорошого набору функцій разом із розумної ціною, високої надійністю (на думку покупців) та інакшою технічної підтримкою (також із відгуків споживачів). Через війну споживачі вважали, що ноутбуки Toshiba за всіма показниками краще, ніж аналогічні моделі конкурентів.

Сильні боки компанії дуже важливі, оскільки у на них можна вибудувати стратегію і використовувати як задля досягнення конкурентних переваг. Якщо в компанії немає ресурсів немає і можливостей, основі яких можна створити стратегію, то менеджери компанії повинні терміново вжити заходів із вдосконалення наявних і можливостей організації та доповнення їхній кругозір новими. У той самий час менеджмент повинен усувати конкурентно слабкі боку компанії, оскільки роблять її вразливою, ведуть до їх зниження прибутковості і темпи зростання, перешкоджають використанню нових ринкових можливостей. Стратегія компанії повинна розроблятися з урахуванням наявних і з з урахуванням сильних і слабких сторін компанії. Компанія, має унікальну компетенцію у сфері чи першокласні конкурентні ресурси, повинна враховувати можливість знецінення цих ресурсів з часом чи внаслідок впливу конкуренції*. Необхідно приділяти постійна увага формуванню міцної ресурсної бази у майбутнє та підтриманню конкурентної переваги з урахуванням наявної унікальної компетенції.

Компанії тривалий

Схожі реферати:

Навігація