Реферати українською » Менеджмент » Організаційна структура управління розвитку виробництва


Реферат Організаційна структура управління розвитку виробництва

і необхідні дії не можна розкласти деякі елементи і розподілити по фахівцям відповідно до чітко визначеної ієрархічної роллю кожного, органічні системи адаптуються до нестабільним умовам. І тут співробітники повинні свої конкретні завдання у світлі завдань фірми загалом. Значна частина коштів формальних характеристик та визначенням посадових обов'язків (у категоріях повноважень, відповідальності, і навіть методів), відпадає,т.к. їх слід постійно переглядати внаслідок взаємодії з учасниками даного завдання. Це взаємодія відбувається як увертикале, і за горизонталлю. Взаємодія співробітників різних рангів нагадують скоріш консультацію двох колег, ніж наказ начальника підлеглому. Керівника такої авторитетної організації не вважаються усезнаючими».

Як ми вже відзначали, нові органічні типи організаційних структур не можна будь-який ситуації відзначати ефективнішими, ніж механічні.

Понад те, як показали Бернс іСталкер, органічна і механічна структури є лише дві крайні точки в континуумі такі форми. Реальні структури реальних організацій лежать з-поміж них, володіючи ознаками як механічними, і органічних структури різних співвідношеннях. З іншого боку, дуже це часто буває отже різні підрозділи всередині одному й тому ж організації мають різні структури. Так було в випадку великих фундацій тільки в підрозділів то, можливо механічна структура, а й у інших органічна. Часто керівництво організації використовують у виробничих підрозділах механічні структури, а науково-дослідних - органічні.

Два основних типи органічних структур, використовуваних сьогодні, - це проектні і матричні організації.

>ПРОЕКТНАЯОРГАНИЗАЦИЯ

Проектна організація - це тимчасова структура, створювана на вирішення конкретного завдання. Сенс її у тому, щоб зібрати до однієї команду найкваліфікованіших співробітників реалізації складного проекту на встановлених термінів з заданим рівнем якості, виходячи межі встановленої кошторису. Коли проект завершено, команда розпускається. Її члени переходить до новий проект, повертаються до роботі у своїй «рідному» відділі чи йдуть із цієї організації.

Основне перевагу проектної організації у тому, що вона концентрує всіх зусиль на рішенні одній-єдиній завдання. Тоді як звичайного відділу повинен розриватися між кілька проектів одночасно, керівник проекту концентрується виключно у ньому.

Є кілька типів проектних організацій. У про чистих чи зведених проектних структурах тимчасова група фахівців у сутності є зменшену в масштабах копію постійної функціональної структури цієї організації. І тут керівнику проекту повністю підвладні й усіх членів групи, і всі виділені на вирішення це завдання ресурси. Суто проектні структури задіяні лише на вирішення будь-яких особливо великомасштабних завдань, наприклад, до створення космічного корабля. Що стосується менших проектів видатки дублювання вже що у організації служб в проектної структурі стаютьнепозволительними. У цих відносно невеликих проектах керівник переважно є консультантом вищого керівництва фірми. Хтось з вищого керівництва організації координує реалізацію проекту на рамках звичайній функціональної структури.


>МАТРИЧНЫЕСТРУКТУРЫ ОРГАНІЗАЦІЇ

Найширше відомий варіант проектної організації бо так відрізняється від хіба що описаних її типів, що заслуговує на окремий назви. Він називається матричної організацією. Початок застосуванню матричної організації було покладено середніми за величиною авіакосмічними фірмами в 50-ті і 60-ті роки двадцятого століття. Ці фірми були надто малі, щоб вийшла ефективна суто проектна організація. Проте, вони були досить великі, щоб мати справу з проблемами, породжуваними функціональними структурами, у яких інтеграція відбувається самісінькому вершині піраміди управління. А, щоб використовувати переваги та функціональних і проектних структур, такі фірми, як «Дженерал електрик», «>ЭквитаблЛайфИншуеренс», «ТіАрДабл Ю», «ДоуКемикл» і «Шелл Ойл» провели експерименти по накладенню проектної структури на постійну для цієї організації функціональну структуру.

>Блок-схема як і структури показаний на рис. 7. Вона нагадує грати, тому й назва матрична структура.

УМАТРИЧНОЙ ОРГАНІЗАЦІЇ члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, і керівникам тих функціональних відділів, у яких працюють постійно. Керівник проекту має так званимиПРОЕКТНЫМИПОЛНОМОЧИЯМИ. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади з усіх деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта залежить від того, які права делегує йому найвище керівництво організації.

Керівники проектів, у матричної організації відповідають загалом за інтеграцію всіх видів роботи і ресурсів, які стосуються даному проекту. А, що вони змогли досягти цього, усі матеріальні й фінансові ресурси за проектом передаються у тому повне розпорядження. Керівники проекту також визначають планування проекту, особливо за складання графіка. Керівник перевіряє хід виконання проекту, аби переконатися, що дотримані заплановані витрати за проектом, його кількісні, якісні і тимчасові показники. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту окремі зі своїх обов'язків, вирішують, як і мусить бути зроблено та чи інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання завдань.

Основна хиба матричної структури - її складність. Як фірма «Дженерал електрик» у своїй «Бюлетені організації та планування», «матрична структура - це надто складна, важка й іноді незрозуміла форма організації, щоб постійно вдаватися до неї». Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Дослідження свідчать, що таке накладення часто призводить до конфліктів». ДжонХамфри, президент «ФорумКорпорейши оф Норт Америка» (консультаційної фірми, що спеціалізується на навчанні управлінського персоналу роботі у умовах матричної організації), стверджує, що у таких структурах «очікуваного результату може і проглядатися, може й не з'явитися досвід міжособистісного спілкування, можуть налагодитися робочі взаємовідносини».

Дослідники у сфері управління Стенлі Девіс і Пол Лоуренс вказують і на певні інші проблеми, що у матричної організації: боротьбу влада, непристосованість до несприятливим економічним умовам, конформізм до прийняття групових рішень, надмірні накладні витрати. Ці автори собі вказують також, що оскільки «співробітники бачить начальника, хто вони підпорядковувалися, існує тенденція до анархії, й усе контроль намагаються захопити функціональні керівники».

Попри всі ці ймовірні складності, матрична організація стала використовуватися у багатьох галузях промисловості: хімічної, банківській справі і страхуванні, фасованих товарів, електроніці та у виробництві обчислювальної техніки. Різні варіанти матричної організації використовуються також у лікарнях, банках, урядових установах, професійних організаціях. І легко збагнути, чому.Матричная структура (якщо використовувати її ефективно) дає організації можливість отримувати певні переваги, властиві як функціональним ідивизиональним структурам.Матричная організація дозволяє досягти певної гнучкості, що ніколи відсутній в функціональних структурах, що у них усі працівники постійно закріплені за певними функціональними відділами. У матричної організації - зворотна картина: оскільки співробітники набираються із різних функціональних відділів до роботи на конкретному проекті, з появою нових проектів працю можна гнучко перерозподіляти залежно від конкретних потреб кожного проекту. Крім значно більшою гнучкості, матрична організація дає велику можливість координації робіт, властивудивизиональних структур. Це досягається з допомогою створення посади керівника проекту, який координує всі системи зв'язку між учасниками проекту, які працюють у різних функціональних відділах.

>ОРГАНИЗАЦИЯКОНГЛОМЕРАТНОГО ТИПУ

Ще одна підхід до створення адаптивних організаційних структур пов'язані з появою ОРГАНІЗАЦІЇ ТИПУKOHPJIOMEPATA. Не якась встановлена і упорядкована структура. Швидше віючи організація набуває форми, що найкраще адресований даної конкретної історичної ситуації. Так було в одному відділенні фірми можна використовувати продуктова структура, й інші - функціональна структура, а третьому - проектна чи матрична організація.

Керівництво вищої ланки корпорації відпо-відає довготривале планування, розробку політики, і навіть, за координацію контроль дій у межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, зазвичай, є або незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фірми майже зовсім автономні відношенні оперативних рішень. Вони підпорядковані основний компанії, переважно, у питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть намічених показників прибутковості і утримають витрати не більше, встановлених для конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - повністю віддається на розсуд керівництва відповідної економічної одиниці.

Ще один серйозна причина, через яку фірми, що входять до склад конгломерату, зберігають свої власні організаційні структури, у тому, що заодно можна нас дуже швидко згортати і розгортати ділову активність у різноманітних галузях з мінімальним порушенням сформованих зв'язків. Між окремими фірмами, входять до складу конгломерату, майже немає взаємозалежності на відміну типовоюдепартаментализации. Було б немислимо уявити, наприклад, що фірму з функціональної структурою скасувала свій відділ маркетингу лише оскільки вона працювала нижче можливостей. Конгломерат, навпаки, може продати будь-яку фірму, входить у його склад, через її незадовільну діяльність і купити фірму, відрізняється хорошими економічними перспективами, і всі ті зміни навряд чи навіть з'являться іншими підрозділами конгломерату. Ці можливості зробили конгломерати дуже популярними серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібна швидко переходити до нових видам продукції і на так само швидко припиняти випуск застарілих.


>ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ІДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНІЗАЦІЇ

Придепартаментализации особливу значимість отримує питання, як розділити діяльність співробітників за горизонталлю, тобто. визначити, які задачі має вирішувати кожна структурна одиниця. Інше важливе момент побудови організації - це робіт з вертикалі. Вирішувати, що не елементі ієрархічної структурі мають приймати найважливіших рішень, - справа вищого керівництва організації. Це визначає форму організаційної структури та ефективність управлінські рішення.

Тут ми розглянемо питання відносному обсязі повноважень,делегируемих різним елементам організаційної структури. Як встановили на підставі співвідношень повноважень різних рівнів управління, керівник повинен делегувати підлеглому по крайнього заходу що обсяг повноважень, необхідний останньому на вирішення поставлених проти нього завдань. З іншого боку, якщо норма керованості стає надто високій, то лінійні повноваження мали бути зацікавленими делеговано та додаткові рівні управління, аби запобігти втрати координації. Ці вимоги носять, проте, найзагальніший характер, і є багато різних способів делегувати їм повноваження залежно від цього, яке конкретне рішення необхідно ухвалити.

Організації, у яких керівництво вищої ланки залишає у себе більшу частину повноважень, необхідні прийняття найважливіших рішень, називаютьсяЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНІЗАЦІЇ - це такі організації, у яких повноваження розподілені по нижчестоящим рівням управління. У сильно децентралізованих організаціях управляючі середньої ланки мають дуже серйозні повноваження на конкретних областях діяльності.

РІВЕНЬЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

Насправді, проте, не зустрічається повністю централізованих чи децентралізованих організацій. Такі організації є лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать все які практично типи структур. Ступінь централізації варіює від організації, де більшість (коли всі) повноваження, необхідних прийняття найважливіших рішень, залишаються на рівні управління, до організації, де більшість таких правий і повноважень делегується нижчестоящим рівням управління. Різниця лише у відносній ступеня делегування правий і повноважень. Тому решта організацій можна назвати централізованої чи децентралізованою лише порівнянні коїться з іншими організаціями чи порівнянні з собою ж, але у інші періоди. Приміром, «Ай Бі Ем» має щодо централізовану структури управління, але розширює використання децентралізованих структур. У Європі, наприклад, «Ай Бі Ем»подразделила всі свої філії й відокремлення п'ять економічних центрів. Керівникам цих центрів дано дуже серйозні права прийняття рішень, визначальних найважливіші економічні показники відділень.

Зрозуміти, наскільки дана організація централізованою тоді як іншими, можна визначивши такі її характеристики:

1. Кількість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях управління. Чим більший кількість рішень, що беруть нижчі керівники, то більша ступінь децентралізації.

2. Важливість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях. У децентралізованою організації керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати відвідувачів рішення, пов'язані до витрат значних матеріальних й трудових ресурсів чи напрямом діяльності організації у нове річище.

3. Наслідки рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях. Коли ж керівники нижнього й середнього ланки можуть приймати відвідувачів рішення, які заторкують більш як одну функцію, то організація, очевидно, децентралізована.

4. Кількість контролю над роботою підлеглих. У сильно децентралізованою організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з того, всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться виходячи з сумарних досягнутих результатів, особливо, рівня прибутковості і зростання орган

У межах одному й тому ж організації одні відділи може бути більш централізовані, ніж інші. Управляючі магазинами і привілейовані орендарі (наприклад, у мережі ресторанів «Мак-Дональдс» мають майже владу необмежену приймати рішення щодо свого персоналові та деякі повноваження на виборі закуповуваних продуктів. У цьому фірмі рішення про розміщення нових ресторанів і магазинів приймаються у ланках управління, тоді як рішення, що визначають рівень цін, і випуск нових товарів, приймаються лише вище керівництво. У звичайних лікарнях адміністративні функції мають високий рівень централізації, але власне медичний персонал й у першу чергу, і лікарі майже зовсім автономні і незалежні у діях. У великих університетах різними факультетах ступінь, до якої викладач проти неї змінювати зміст читаного їм курсу, може дуже варіювати.

Ведучи мову про тій чи іншій ступеня централізації чи децентралізації організації, ми визначаємо ступінь делегування вище керівництво нижчестоящим рівням управління своїх повноважень із прийняттю найважливіших рішень на таких областях, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть у великій ступеня децентралізованих організаціях найвище керівництво залишає у себе право виносити рішення з таких запитань, як визначення наших спільних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формулювання політики фірми у різноманітних галузях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської системи фірми. Зрозуміло, було б нерозумно дозволити керівництву будь-якого одного відділу диктувати, як має працювати організація загалом. По аналогічним причин керівництво вищої ланки має залишати у себе контролю над витратами та стратегічними планами

Схожі реферати:

Нові надходження

Замовлення реферату

Реклама

Навігація