Реферати українською » Наука и техника » Чи потрібно творчість бізнесу?


Реферат Чи потрібно творчість бізнесу?

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Вікторе Івановичу Тимохов

«У такому суспільстві товарного достатку … для Ваших друзів у Бангалорі, Нью-Йорку, Куала-Лумпурі, Парижі, Гданську, Токіо, Сеулі, Лондоні або Сантьяго скопіювати ваші рецепти – це питання всього кілька тижнів, днів і навіть годин. Щоб залишатися неповторними, треба незмінно вигострювати інструменти конкурентоспроможності».

К'єлл Нордстрем, Йонас Риддерстралле, Фанки-бизнес, М., 2002 р.

«…Ми ще хочемо мати ідей у майже удвічі більше, ніж торік року, і виводити їх у ринок у тричі швидше, ніж раніше».

Віце-президент компанії ЗМ, Інге Тулін

Цитати можна продовжувати. Багато останніми роками пишуть про «необхідності бути неповторними», у тому, що у клієнта потрібно виробляти незабутні враження» і, нарешті, у тому, що потрібно «бути безмежно креативними». Закономірно – по прочитанні цих заклинань – постає запитання:

Перший. Однак це потрібно – бути неповторними і креативними?

Інше питання. Якщо потрібно, те, як саме? Як стати неповторними і креативними?

Коли перше запитання бизнес-гуру однак відповідають, то, на друге запитання відповідей, крім досить банальних рекомендацій – у тому! На жаль…

Перше питання: чи так необхідно бізнесу бути унікальним і креативним?

Що у світі відбувається?

Світ змінюється. Чи знав хтось століття тому, що таке: телевізор; стільниковий телефон; биг-мак; лазерне шоу; корекція зору; нейлон; ядерна бомба; кулькова ручка; Інтернет…

Вочевидь, було невідомо. Адже прошло-то зовсім небагато – років. А чого ж ми не знаємо речей, що буде у такі років? Напевно, ще більше, ніж древні в 1904 року. Ми знаємо лише тенденції останніх десятиліть. Мабуть, частину цих тенденцій продовжиться і у майбутньому.

По-перше. Зростання швидкості змін, які у житті людства.

Як виявляється у бізнесі? Продукти і ідеї швидко поширюються за всьому світу, та практично не стримуються межами. Так, мобільного телефонії знадобилося п'ять з половиною років, щоб вирости з десятьма до 100 млн. абонентів. А широкосмугового доступу до Інтернету – знадобилося при цьому вже з половиною роки. Раніше два роки вірус виростав в проблему світового масштабу. Нині ж – за останніми даними, щоб заразити вірусом чи трояном нову персоналку, підключену до Інтернету, – у середньому 17 хвилин.

Тенденція зрозуміла: життєвий цикл ідей товарів різко скорочується, і скорочуються терміни розроблення та впровадження. Раніше у Audi нову модель створювали за 60 місяців, і тепер – лише за 50 місяців. За інших галузях – ще динамічніше. Так, одній з швидкозростаючих європейських компаній втілення дизайнерського задуму і почав продажів одягу потрібно за три тижні.

По-друге. Інформаційні перевантаження.

У 2002 року людство одержало інформацію, рівну обсягу у 500 тисяч Библиотек Конгресу США.

Надмірна інформація призводить до зростання собівартості продукції, т.к. – вартість збирання й переробки інформації виявляється високої.

По-третє. Інформація віддавна стала капіталом.

І отримувана прибуток у інформаційному бізнесі часто більше, ніж в звичайних продуктів. Наприклад, щорічно США продають права на інтелектуальну власність понад $ 30 млрд. Це набагато більше, ніж російський нафтової експорт.

У той самий час освіту стало скоропортящимся продуктом. Вже сьогодні половина знань інженера застаріває через 5 років, а лікаря – через 7.

Вочевидь: єдине, що постійно у житті – це й зміна, а бізнес стає екстремальним заняттям. І наростаюча мінливість потребує нових підходів до ведення бізнесу.

Яких саме підходів?

Потрібні ідеї?!

Б. Форбс говорив: «Ідеї – вихідне сировину прогресу». У відповідь скептики кажуть – «ми свої волелюбні ідеї вистачає. Не головне!».

Головне те?

Якщо на історію розвитку людства, створюється стійке враження, що у здебільшого люди розв'язують проблеми «прямо». Ось приклад: «…наші технологічні успіхи справді дуже скромні. Трехкратное підвищення врожайності зернових в XX столітті було оплачено збільшенням споживання енергії в 100 разів замірялися вбити кожну тонну зерна. Усі небезпечніше стає обслуговує нас інфраструктура. Сталися катастрофи на атомних станціях, надійність яких не так давно оцінювали як одну аварію один мільйон років. Кількість аварій на магістральних трубопроводах у Росії зростає приблизно півтора разу було щодва роки. Останні 30 років кількість природних і техногенних лих з великим економічними збитками зросла вчетверо(1)».

Ще приклад зі бізнесу. «Прибутковість найбільших фармацевтичних компаній світу падає. Причиною цього стають величезні видатки розробку лікарських засобів. […] Наприклад, коли GlaxoSmithKline оголосила запуск «технологічного конвеєра», що складається з 82 нових ліків та 20 вакцин, розробці яких неможливо було виділено 4,5 млрд. доларів, її акції почали дешевшати... На думку аналітиків, модель бізнесу у фармацевтиці перестала виправдовувати очікування акціонерів у основному через ідейного застою у галузі. Попри вражаючі результати, досягнуті наукою останніми роками, над ринком медикаментів цього не сталося ніякого революційного прорыва».(2)

Отак: вкладено 4,5 млрд. доларів, а «прориву немає»! Хочеться запитати – а все-таки прогрес (яку всі кажуть) – пришвидшується? Є жорстке протиріччя між наростаючим кількістю і складністю труднощів і сьогоднішнім умінням людей вирішувати ці проблеми.

Ринок постійно ставить нові завдання. Помилки у вирішенні стоять дорого, й у першу чергу що це стосується лідерів. Так було в щорічному списку "Top 100" 2000 року залишився тільки тридцять фірм, які у цьому були 15 років як розв'язано.

Одна з головних активів людей, роблять нові стану вони мислять інакше, ніж інші. Ось показова історія брокера Чарльза Шваба. Він раз створював в інвестиційної галузі нові, і ефективні бізнес-моделі. Один із таких успішних моделей "комутатор" між інвесторами і інвестиційними паевыми фондами.

Чарльз вивчив на початку 1990-х ХХ століття інвестиційний процес з погляду інвестора (приватних осіб, які вкладали свої вільні кошти) і він дуже здивований. Для інвестора було звичайній практикою розподіляти свої інвестиції за різними джерелами, наприклад, у чотири кошика: кращий фонд облігацій, найкращий фонд компанії, індексний фонд, фонд виходячи з корпоративних акцій. Усе начебто добре. Але проблеми починалися в пересічного інвестора, що він хотів перерозподілити свої активи наново за зазначеними фондам: він усе-таки робив дзвінок до пайового фонду; очікував, коли до нього на пошті прийде рахунок; відправляв депозит до пайового фонду; знову робив дзвінок про купівлю. Разом: 16 транзакцій: чотири – аби здати; чотири – щоб відправити чеки; чотири – щоб отримати; чотири – щоб виписати чеки. І ще – 7-10 днів цих свої гроші інвестор було робити гроші. І, крім здобуття права розміщувати свої гроші інвестори платили – до 8,5 % від обсягу угоди.

Шваб робить нову бізнес-модель «OneSourse», у якій: инвесторы-потребители роблять лише одне телефонний дзвінок; можна лише єдиний й має повний фінансовий звітний документ і оплачують які ці послуги. Фантастика. Скажіть, який інвестор не захоче з такого сервісом? Щоправда, виникає запитання, хто ж це «задоволення» оплатить?

Шваб знайшов відповідь – взаємні фонди. Їм вигода була, що вони змогли б привабити собі клиентов-инвесторов дешевшим способом, як за дорогі маркетингові і рекламні кампанії. І таку можливість Чарльз Шваб надав. На початку він переконав 8 фондів платити йому комісійні за досконалу транзакцію від клієнтів, «які прийшли» з його брокерської фірми. Решта – справа техніки і відповідні результат: кардинальне зниження витрат учасники інвестиційного процесу. Через війну, програма «OneSourse», справила революцію у галузі, а активи «Schwab» по взаємним фондам лише двох років зросли з $ 12,2 млрд. до $ 19,7 млрд.

Результати свідчать самі за себе, але, відзначимо, - винахідник бізнес-моделі сам знайшов завдання й дозволив притаманні їй протистояння між вимогами учасників інвестиційної галузі, отримавши у своїй велику вигоду.

З цією, хто працює у «щільному», усталеному ринку, креативні рішення – практично єдиний спосіб вирватися вперед.

Легендарні духи Yoth Dew відомими мови у Франції завдяки витівці парфумера Есті Лаудер у Паризькому універмазі Galeries Lafayette. На очах відвідувачів елітного магазину вона розбила флакон своїх нових духів, і сказала, що це аромат – продукція її фірми. Назавтра газети написали про скандалі, а продажу духів підскочили вгору.

Компанія «Альфред Ріттер ГббХ і Ко» домоглася лідерства завдяки ідеї Клари Ріттер, що запропонувала виробляти шоколад (знаменитий «шоколадний квадрат»), який містився в будь-якій кишені.

Ідея – ось справжній двигун, і реклами, та бізнесу.

Демократизація творчості

Генрі Форд хотів зробити автомобіль доступне мас. Його місією стала «демократизація автомобіля».

Ми вже можемо казати про «демократизації творчості» – у тому, щоб зробити творчість доступним кожній людині – про навичках вирішення питань. Або інакше – про новий стилі мислення.

Щоправда, врахуємо, що Генрі Фордом для реалізації мети довелося впровадити конвеєр і ще дуже багато чого. До того ж у той час у галузі винайшли вживалися різні верстати, інструменти, і т.п.

Сьогодні зрозуміло – творчий працівник виявився потрібен економіці політиків. Щоб «демократизувати творчість» обов'язково доведеться розробити масові технології творчості, тобто технології пошуку миру і вирішення питань. І, зрештою, – технології виховання творчого стилю мислення. Завдання складне, але посильна.

Інше питання: де знайти кадри, які «вирішують»

Потрібні таланти

Компаніям доводиться вирішувати складні завдання. Невдалий рішення може скинути з п'єдесталу навіть багатомільярдну корпорацію. І на компаніях з'явилася нова роль – decision facilitator – помічник прийняття рішень. Ще одна західний термін: «Decision-maker» – людина, вміє швидко приймати ефективні рішення, чи turnaround expert (експерт зі зміни діяльності компанії). Саме ця професія названа Fortune самої затребуваною на початку.

Це у країнах, а Росії?

Російські фахівці з розвитку бізнесу висловили щодо одного опитуванні ставлення до необхідних їм якостям: перші двоє місця займають навички: «вміння приймати рішення» і «стратегічне мислення». На таких фахівців існує підвищений попит.

Тільки їх знайти?

Переманить?

Mckinsey стверджує, що компанії вступив у нову еру «війни за таланти». «Мисливці на голови» нишпорять за всі бизнес-закоулкам, чи можна переманити талановитого менеджера, талановитого маркетолога, інженера… І чим більше нишпорять, то вище піднімається зарплата у «переманиваемого» менеджера. Так, звісно, зірки бізнесу цього варті. Але це схоже на ситуації у європейському футболі, де купівля футболиста-звезды відкидає футбольний клуб на межу беззбитковості. Щоправда, деякі аналітики вважають, війна за таланти вже закінчилася – таланти «закінчилися» і залишається перекуповувати їх «з усім відомої колоди».

Хіба робити тим фірмам, які може дозволити собі ці витрати? Гуру-консультанты дають рецепт: шукати і вчасно приймати працювати «інших». Інших – з культури, галузі бізнесу, професії, сексуальну орієнтацію, особовому досвіду тощо. Підхід ясний – пропонується доповнити фірму «новий кут зору». Раніше при королівському дворі обов'язково було блазень, якому заборонялося говорити різні «дива». І справді, що часом є допомагає. Але найчастіше – не допомагає.

Сьогодні передові організації намагаються включити в активний пошук нововведень багатьох працівників. Тому створюють сприятливі умови творчим працівникам; влаштовують конкурси ідей; навчають персонал в корпоративних университетах(3).

Такі підходи теж частково допомагають у вирішенні питань та пошуку нових ідей, але прориву не забезпечують.

Рання селекція?

Останніми роками японські корпорації активно шукають таланти серед підростаючого покоління. «Тойота», «Тошіба» та інших. посилають агентів у школах і вузи відбирати талановитих юнаків та дівчат для майбутньої роботи у бізнесі.

Навіть держава, якщо розуміє важливість проблеми, входить у цю відповідальну справу. У, наприклад, реалізується «Проект Едісона» – створюється мережу приватних шкіл з тисячі комерційних навчальних закладів, яких у 2010 року вчитися 2 мільйони людина. Саме назва проекту підказує нам її мета: підготовка митців.

Та й у тому, що у Школі не вчать розв'язувати проблеми. Їх вчать читати, писати, спорт... А рішення сучасних завдань вимагає підходу, й уміння бачити віддалені наслідки. Але шкільне, ні вузівська освіта таких вимог не задовольняють.

Ось тільки «шукати самородків».

Закономірне запитання: а чи можна навчити творчості? Не вдаючись у «історію питання», відповімо – можна!

Від можливості робити до впровадження

Пошук проблем

«Я кидаюся туди, де шайба мусить бути, а чи не туди, де нині».

Уейн Грецки

Важливо як вирішити завдання, а й вчасно побачити проблему. Ще Дж. Бернал писав: «Набагато складніше побачити проблему, ніж знайти його виконання. Для першого потрібно уяву, а другого лише вміння». І на чимось він мав рацію.

Пошук проблеми важке справа. Це правда просто – не бачити проблем… Отож Європа хоче «проблем зважується на власну голову»? Проте, ніж раніше дізнаєшся про вже наявної проблеми – краще до неї підготуєшся. А краще знати про майбутніх проблемах: можна знизити ризики та збільшити ефективність бізнесу.

Окремо стоїть ситуація, коли проблема неочевидна. Ситуація – коли виявлено нові можливості нові, і «незайняті» ресурси. Можливості виникають і швидко зникають. Багато їх просто більше не помічають. Талановиті підприємці відшукують: нову потреба; нову «територію»; новий канал збуту чи якусь неефективність над ринком. І використовують ці знахідки, одержуючи значний прибуток. Пригадаємо, рішення Чарльза Шваба, який зміг вчасно розгледіти можливості, щоб, що схаменулися тільки кілька років. Невипадково

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Нові надходження

Замовлення реферату

Реклама

Навігація