Реферати українською » Право, юриспруденция » Управління логістичними витратами


Реферат Управління логістичними витратами

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Директор з логістики ДК «>Юнитоп» Панасенко Є.В.

1. Вступ. Шляхдлинною у життя

Традиційний підхід до управління витратами (антонім слова «витрати» – прибуток) на етапі становлення пост-радянського бізнесу вибудовувався нафирмах-дистрибьютерах у наступному послідовності:

>Рис.12.1. Шляхдлинною у життя

Тобто. при початку діяльності фірми, все увагу її керівництва, зазвичай, зосереджувалася на управлінні грошима, обліку їх руху, і бухгалтерської звітності. Потім, починається етап вибудовування продажів. Починають формуватися якісь підходи до формування умов продажів, прайсів, знижок, бонусів і навіть аналізу результату продажів. Далі, дистрибюторів починають замислюватися над питаннями організації виробництва на контрактній основі. Виникають запитання обліку витрат за комплектуючі й видаткові матеріали в кінцевої собівартості продукції. Потім, починається етап обліку витрат за шляху відПоставщика до основного складу (Закупівлі). Аналізуючи цей етап також чимало запитань. Особливо якщо номенклатура перевищує 400 найменувань а кількість постачальників – понад десять. Відпрацювання рішень кожному з цих етапів нерідко триває багато років. І, насамкінець, настає черга управління витратами загалом всієї логістичній ланцюжку фірми. І тут можна знайти, що потрібно переглядати попередніх 4 етапу наново, оскільки логістика пронизує своїми процесами весь бізнес компанії…

Саме тому, даний підхід до управління витратами у спеціальній літературі з гіркою іронією називають «Шляхдлинною у життя». Багато в чому був цей шлях обумовлений історичної еволюцією розвитку науку й практики товароруху нашій країні. У першому її етапі, головне було – зробити. Це був закони СРСР. Потім настав другий етап -пост-советская Росія, де головним стало - продати. Тому, такий переважно проповідують менеджери, виховані старої школою обліку витрат, побудови бюджетування на фірмах і розбивки витрат за зони відповідальності у відповідність до організаційно-штатної структурою компанії. У основі даної системи управління витратами лежить інформація, отримувана збухучета. У неї місцяпроцессному планування. Високі обороти і рентабельність, закладена у ціну товару цих етапах, дозволяла нехтувати сучасними аксіомами логістики. Та поступово, бізнес у нашій країні, щоправда дещо запізно, але дійшов розумінню, як і виробництво від продажу це елементи єдиної логістичній ланцюжка поставок. І, отже, саме закони та реалії логістики має бути на чільне місце при управлінні витратами у бізнесі. Інакше, прибутку вам не швидше за все!

Звичайно організують облік витрат лідери бізнесу у своїх галузях нині?

1. Побудова управління витратами в ланцюгах поставок.

Насамперед, нагадаю кілька аксіом:

довгостроковий успіх компаніям забезпечують не товари, а процеси їх створення і постачання кінцевого споживача;

конкурують не компанії, які ланцюга поставок;

ланцюга поставок вимагають наскрізного управління процесами, а чи не відпрацювання окремих фрагментів (ланок).

З урахуванням даних аксіом іреалиев, пропонується наступна технологія побудови управління витратами:

>Рис.12.2. Управління витратами в ланцюгах поставок

З цієї схеми видно, що, проти традиційної системою, від початку змінюється «прив'язка» витрат. Якщо раніше, вони ставилися по функціональним зонам відповідальності у рамках фірми, то сучасний підхід передбачає «прив'язку» до наскрізним бізнес-процесів у всій ланцюжку поставок. Цей підхід вимагає маси нову інформацію та відповідній технології її отримання, оброблення і аналітики. Це дозволяє аналізувати ефективність бізнесу загалом, на відміну аналізу окремих його шматків без розуміння причин відхилень та його взаємозв'язку з маркетинговими ілогистическими реаліями, оточуючими компанію. Такий їхній підхід дозволяє також інтегрувати витрати учасників процесу – від постачальників комплектуючих і сировини до проводить мережі поставок товарів кінцевим покупцям. Без цієї інтеграції, що і ваші партнери не зможуть з'ясувати причини зниження своєї конкурентоспроможності та будь-коли домовляться про засоби підвищення своєї частки даному секторі ринку.

>Разберемся у кожному з цих блоків саме з погляду управління витратами.Логистические витрати діляться втричі основні групи:

витрати дефіциту;

витрати поповнення;

витрати зберігання.

>Упрощенная формула розрахунку прибутку:

Прибуток = Виручка –Ипост -Ипер;

>Ипер=Идеф –Ихран –Ипополн.;

>Идеф =Кдоход * (Дефіцит);

>Кдох – коефіцієнт планової дохідності,руб/шт.

>Ихран =Кхр *(Запас);

>Кхр – коефіцієнт витрат за зберігання,руб/шт.

>Ипополн=Кпост*(Пост);

>Кпост – коефіцієнт витрат за поставки,руб/шт.

>Ипост - витрати на оплату товару постачальнику, крб.

Витрати, зараховують на собівартість запасів.

Витрати за зберігання і постачання товарів зазвичай об'єднують до витрат,отнесенние на собівартість запасів.Упрощенно, собівартість запасів складається з таких складових:

>Рис. 12.3. Структура витрат,отнесенних на собівартість товарних запасів.

На погляд, особливих коментарів до цієї схемою непотрібен.

При управлінні витратами, встановлюється грошова оцінка кожного з процесів окремо, які взаємовпливи визначається набором відносних показників. Отже. суть управління визначається оптимізацією набору даних показників на своєму шляху до поставленої мети. Приклад – дивіться нижче (формула 1)

Критерії логістичній безпеки:

>1.Риски постачальників.Описиваются такими показниками:

ймовірність безвідмовної роботи постачальника за кількістю замовлення;

ймовірність безвідмовної роботи постачальника за якістю поставленого товару;

ймовірність безвідмовної роботи постачальника по асортименту;

ймовірність безвідмовної роботи постачальника за ознакоюJist-in-time.

2. Ризики перевізників

відхилення від графіка поставок;

схоронність вантажу на шляху;

надання документів.

3. Ризики прогнозування продажів;

4. Ризики інших контрагентів в логістичній ланцюжку

виконання регламентів обробки товару на яких складахЛогистического оператора;

схоронність товару на яких складах;

страхування товару на яких складах;

схоронність товару при доставці замовнику;

документообіг при доставці замовлень;

виконання графіка доставки замовлень.

5. Ризики збереження інформації, як при технічних збої, і від «людського».

6. Ризики з боку держави.

У моделі управління витратами, ці чинники зазвичай позначаються на вигляді якихось обмежувачів і постійних величин, які періодично актуалізуються. Щодо кожного з цих показників є досить публікацій. Оскільки жодних знахідок у питанні я повідомити не можу, переходимо ось до чого поділу.

Інтеграція з контрагентами у ланцюзі поставок.

Про технологію інтеграції контрагентів у подальшому ланцюгу постачання у вашу модель управління витратами, ми згадали в публікації (1). Що таке означає при побудові системи управління витратами у вашому компанії? Вам знадобиться вбудовувати технології розрахунків логістичних витрат ваших контрагентів на свій модель розрахунку витрат. Технічно це проводиться за допомогою обміну математичними модулями і «вшивання» в основну модель з допомогою інтерфейсів. Це дозволятиме всім учасникам ланцюга поставок бачити підсумкову суму логістичних витрат у разі зміна тієї чи іншої параметра поставок. Але такий узгодженості й відкритості можна лише тому випадку, коли всі учасники процесу поставок об'єднані певної загальною метою.

Вимоги до системи обліку логістичних витрат:

Для директора з логістики важливо визначити межі своїх «інтересів», повноважень і персональної відповідальності при побудові бюджету та взагалі управління собівартістю логістичній ланцюжка. З одного боку, існує бюджет і собівартість реалізованихтоваров/услуг по фірмі загалом. Отже, існує формат звітності і аналітики по фірмі, у якому діяльність логістики однак відбито. З іншого боку,общекорпоративная звітність і аналітика, зазвичай, неспроможна пояснити причини зміни бюджетних і вартісних показників, що з логістикою. У зв'язку з цим, директору з логістики необхідно розумітися на механізмах бюджетування і розрахунку собівартостітоваров/услуг, реалізованих фірмою. Передусім, необхідно налагодити облік всіх витрат.

У цьому, слід дотримуватися наступних умов:

Витрати групуються пологистическим функцій, які виникають у різних підрозділах не більше Вашої компанії;

Інформація гуртується по найвагомішим затратам;

Відносні показники повинні інформувати про характер взаємодії найвагоміших витрат друг з одним;

Необхідно визначати зміни витрат та створює додаткові витрати, викликані відмовою від цього чи іншого логістичного процесу;

Система відносних показників.

Управління витратами доцільно розглядати з допомогою єдиної математичноїколичественно-стоимостной моделі всьому технологічному ланцюжка виконання замовлень. Формули розрахунку основних показників, характеризуючих ланки логістичній ланцюжка відомі. За цим показником плануються статті тієї чи іншої бюджету. Однак далі, на «План» накладається «Факт». Як оцінити відхилення «>План-факт»? Чи завжди даний центр фінансової відповідальності винен у перевитраті? Якщо ж з'явилася економія – це добре чи ні?

Давайте розглянемо кілька ситуацій і спробуємо вирішити це питання з допомогою системи відносних показників.

Насамперед, визначимося – що таке система відносних показників і чого вона непотрібна нікому?

Проілюструємо на прикладах розрахунку витрат на складську логістику.

Ситуація 1. Вам наперед відомо, що питомі витрати на роздрібний набір замовлень перевищують видатки коробковий набір приблизно 6 раз (із розрахунку на 1 виріб). У 2010 року відвантажили 1000 виробів, їх – 25% - роздрібний набір. У 2009 року відвантажили таку саму кількість, але роздрібний набір становить лише 15%. Як ви вважаєте, як зміняться витрати складу з урахуванням тренду зростання продуктивність праці, з другого боку, інфляційних темпи зростання середньої ЗП?

Ситуація 2.Неритмичность навантаження складу. Загальна кількість відвантажених виробів – 1000. Однак у січні 2009 року в останній тиждень доводилося 26 % навантаження, а 2010 року – 35%.

Ситуація 3. Загальна кількість відвантажених виробів на місяць – 1000. Структура замовлень і навантаження впродовж місяця – не змінювалась. Завдання – підвищити якість на 3%.

Отже, три ситуації, які, на думку фахівців поза Департаменту логістики, нічим немає друг від друга. І це дійсно, реалізується однакову кількість виробів однією й саму суму. Чому ті ж директор з логістики у разі заявляє про різною потреби у ресурсах? Нехай надасть конкретне обгрунтування!

Насамперед, необхідно встановити якийсь рівень операцій складу, що ви вважатимете за норму. Тобто. приміром, нормальної роботою складу вважається:

частка роздрібного набору – буде в діапазоні 10 - 15%;

коефіцієнт неритмічності (відхилення середньої навантаження по тижнів впродовж місяця) – трохи більше 15%;

частка наповнення замовлення – 94%.

Показники «нормальності» визначаються з урахуванням статисти та техніко-економічних характеристик складу. Відповідно, розраховуються й показники «нормальних» витрат. Далі, слід розрахувати, як впливають суттєві відхилення від норм із кожномувишеприведенному показнику на потреба складу в додатковому ресурсі.

Припустимо, отримані такі дані:

Збільшення частки роздрібного набору на щоп'ять% (від норми) призводять до необхідність підвищення штату складачів ікомплектовщиков на 10 людина, які, призводить до потреби збільшенняФОТа складу на 2%. У цьому, продуктивності праці, обрахована в позиціях на людини у годину знизиться на 3%.

Збільшення неритмічності навантаження складу на щоп'ять% (від норми) призводить до необхідності додаткового найму 12 людина, і навіть доплат за понаднормові роботи, які, призводить до потреби збільшенняФОТа складу на 3%. У цьому, продуктивності праці, обрахована в позиціях на людини у годину знизиться на виборах 4%.

Досягнення частки наповнення замовлення рівня 97% зажадає запровадження тотального електронного контролю всіх замовлень. Натомість, при цьому знадобиться прийняти працювати 15контролеров, і навіть закупити 5 радіо терміналів й обладнувати 5 робочих місць до виконання контрольних операцій. У цьому, продуктивності праці, обрахована в позиціях на людини у годину знизиться на 6%.

Отже, ми з'явилася основа для віднесення відхилень від нормальної структури виробничої начинки логістичних операцій до сформованим показниками фактично.

Описати у вигляді математичну модель ми можемо, у разі, з допомогою формули:

>Иi =И0 *(>А*Ni/N0 +B*Zi/Z0 +C*Ki/K0), (1)

Де:

>Иi - удільні витрати на складську обробку фактично сформованій структури навантаження і заданому рівню якості;

>И0 - удільні витрати на складську обробку при нормальної (планової) структурі навантаження та підвищення рівня якості;

>Ni/N0 – ставлення фактично сформованій частки до планової (нормальної) частці роздрібного набору;

>Zi/Z0 – ставлення фактичної неритмічності навантаження складу до планової;

>Ki/K0 – ставлення рівня якості до котрий склався (плановому);

А, У, З – емпірично обчислені коефіцієнти кожному за показника.

Ця методика дозволяє математично «прив'язати» показники витрат до внутрішнього наповненню логістичних операцій.Приведенний приклад – окреме питання. У кожній конкретної історичної ситуації необхідно розробити систему відносних показників, які найсуттєвіше чином впливають зміну витрат. У цьому, пам'ятаймо про основних вимоги доучету витрат, ми говорили вище.

З власного досвіду, рекомендую під час створення системи відносних показників, враховувати такі чинники:

Продуктивність праці:

Відхилення по пікових навантажень протягом дні й нерівномірність навантаження щодня, включаючиприемку вантажів.

Показники навантаження на транспортну логістику (середнійобъем/вес замовлень, середня кількість замовлень на маршрут),

Рівень якості;

Структура замовлень ( частка роздрібу, кількість позицій, кількість документів лише на замовлення Клієнта).

Систему відносних показників слід вшити в алгоритм гнучкого бюджетування. Природно, підприємство має адаптувати його адекватно своїм бізнес-процесів. Дехто звишеприведенних показників можуть бути другорядними, у своїй знадобляться інші показники, більш пов'язані з цілями фірми поки що її розвитку.

З іншого боку, Вам знадобляться єдині наскрізні показники – вартість карбованець відвантаження, вартість одну одиницю відвантаженого товару. Особливого значення має оцінка ефективність використання ресурсу підрозділів логістики. Встановіть ряд реперних точок, що як червоні вогні світлофора повинні сигналізувати про «потраплянні у небезпечну зону».

Приміром:

обмежувач з доставки – мінімальний розмір замовлення (за сумою чи з обсягу), який приймає транспортним відділом для доставки клієнтам;

обмежувач за затратами на зберігання – норматив по максимальному часу зберігання товару складі не більше економічної доцільності;

обмежувач по набору – обмежувач по роздрібному набору цього виду товару (це що означає, що роздрібний набір цього виду товару економічно нерентабельний для Вашої компанії).

У певній ступеня, дані показники можна адресувати його й критеріям логістичній безпеки (Блок 2). Кожна фірма розв'язує це питання індивідуально, залежно від наявності, як такої, стратегії логістичній безпеки.

Ефективність управлінського важеля.

Пам'ятаєте закон Архімеда про силу важеля? Сила тиску помножена на плече важеля до точки опори дорівнює вазі порушуваного вантажу помноженого на довжину плеча після точки опори.Изобразим цього закону наступного вигляді:

>Рис.12.4. Ефективність управлінського важеля.

Можна затратити отримання якогось результату 1 млн. карбованців і отримати ефект – 1, 5 млн. Отже, ефективність управлінського важеля – 150%. А можна, навпаки, витратити 1 млн, а отримати ефект – 0, 5 млн. Отже,примененние вами управлінські технології виявилися хибні і піднесли

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація