Реферати українською » Психология » Формування групової поведінки в організаціях


Реферат Формування групової поведінки в організаціях

у тому, що у житті люди одночасно виконують кілька ролей. Людина перетворюється на один і той водночас то, можливо керівником, підлеглим, товаришем, батьком тощо. у кожному ролі від цього очікують певного поведінки. Коли член групи не виправдовує очікувань групи, виникає рольової конфлікт.

Є різні рольові конфлікти:

1.         Конфлікт «особистість – роль». Він утворюється тоді, коли вимога ролі порушує основні цінності індивіда або його. Наприклад, людина може піти із групи, якщо його спектаклі про моральності чи справедливості розходяться з груповим думкою.

2.         Конфлікт всередині ролі. Такий конфлікт з'являється тоді, коли людина опиняється наче між двох вогнів. З одного боку, наприклад, керівник групи з службової ієрархії належить до начальства й мушу поводитися себе у відповідність до становищем; з іншого, він – член групи і хоче зберегти із нею дружні стосунки.

3.         Конфлікт між ролями. У його основі лежать протистояння між очікуваннями від ролей, що виконує людина. Зокрема, згуртована група, мети якої збігаються з цілями формальної організації, дає підставимежролевого конфлікту на її членів. Дослідження свідчать, уникнути рольових конфліктів важко. Проте сьогодні можна мінімізувати їх негативний вплив налаштувалася на нові групи. І тому треба знати причини виникнення протиріч та своєчасно втрутитися у процес їх розвитку.

Норми. Під груповими нормами прийнято розуміти загальновизнані стандарти, що склалися групи внаслідок тривалого взаємодії її. На відміну від рольових очікувань, які звернені до окремим людям, норми звернені відразу всім членам групи.

Як формальні, і неформальні групи може мати різноманітні писані чи неписані норми. Окремі формалізовані у різних письмових документах. Інші офіційно не з'являються, тим щонайменше стають відомими всім членам групи. І хоча вони мають неформального характеру, їхнього впливу відносини у групі і її роботи часто виявляється сильніше написаних норм.

Основні норми можна зводити до кільком типам.

1. до першого типу ставляться ті, які визначають норми діяльності, її продуктивність, якість, терміни виконання завдань тощо.

2. до другого – норми, пов'язані із розподілом ресурсів. Вони регламентують порядок виділення грошей на зарплатню, заохочення, послідовність надання пільг і тощо.

3. до третьої – норми, що стосуються неформальних соціальних угод. Сюди входять правила, регулюючі прояв професійної чи груповий солідарності, припустимі межі санкцій до окремим членам групи, норми груповий лояльності тощо.

4. четвертий тип утворюють організаційні норми. Це може бути вимоги до одягу працівників, запропоновані підтримки певного іміджу фірми, чи стандарти під час переговорів тощо.

Існування норм диктується завданням досягнення мети групи. Об'єднання зусиль члени групи потребує деякого примусу. Необхідність такої примусу проявляється тим більше, ніж гостріше відчувається потреба у однаковості поведінки під час вирішення питань спільної прикладної діяльності групи.

Значення норм важко переоцінити.

По-перше, вони сприяють передбачуваності поведінки членів груп, зменшення кількості міжособистісних труднощів і конфліктів.

По-друге, норми дозволяють людям визначити цінність своєї групи, яка відрізняє його від інших, і основі побудувати модель власного поведінки.

По-третє, впливають формування згуртованості групи.

Злютованість. Концепція згуртованості має важливого значення розуміння ролі групи у створенні. Ця роль може або позитивної, або негативною, залежить від того, збігаються групові цілі з цілями організації, або немає.

У першому випадку члени групи культивують кращі ділові і моральні якості, пишаються приналежністю до свого колективу. Усе це вкупі сприяє з того що проблеми вирішуються по-діловому, творчо, з урахуванням спільної думки.

У другий випадок першому місці у житті групи виступаютьмежгрупповие конфлікти.Общепроизводственние проблеми відступають другого план. Злютованість такий групи зрештою руйнується. Однак поки що не станеться, група надає негативний вплив на поведінка всієї організації.

>Менеджеру треба знати, як управляти процесами, які згуртовують людей групі, і залежно від спрямованості згуртованості застосовувати ті чи інші заходи впливу.

Є різноманітні методики, що дозволяють кількісно оцінити рівень згуртованості і його спрямованість. Один із них запропонованаР.С.Вайсманом. Суть її у наступному. Членам колективу дається набір з двадцяти особистісних якостей, тісно що з діловим спілкуванням. Серед цих якостей – сталість, витримка, ініціативність, товариськість, старанність, знання своїх фізичних можливостей, наполегливість, лояльність до груповим нормам, щирість та інших. На цьому набору вони мають вибрати п'ять якостей, які, на думку, необхідні продуктивної праці і який культивують задля групі. Зіставлення повторень окремих якостей із загальною сумою виборів дозволяє вивести коефіцієнтценностно-ориентационного єдності групи.

Залежно що від цього коефіцієнта менеджер може здійснити дії або за зміцненню згуртованості, або за її руйнації.

Німецькі вчені У.Зигерт і Л. Ланг дають при цьому такі рекомендації.

Для зміцнення згуртованості:

1. допоможіть групі випробувати успіх;

2. постарайтеся зміцнити довіру члени групи друг до друга і до лідера;

3. розвивайте відчуття до до групи як відчуття певної особливості, обраності, зміцнюйте це почуття, проводячи спільні групові заходи, демонструючи великий потенціал, нові можливості у розв'язанні проблем, новій у роботі;

4. подбайте у тому, щоб належність до групі доставляла радість, відповідала мотивації до приналежності, повазі, самоповазі, престижу;

5. підтримуйте віру групи в реальність рішення поставлених завдань.

Для руйнації згуртованості:

1. в драматичної формі продемонструйте групі безперспективність її діяльність;

2. покажіть групі неможливість досягнення поставлених нею цілей;

3. посійте недовір'я між людьми і до лідера групи;

4. утворіть «розкольницькі» підгрупи, стимулюйте втечу з групи, заохочуйте перебіжчиків, а найкраще – перетворіть в перебіжчика лідера групи;

5.ассоциируйте відчуття до до групи із яким почуттям ущербності, втоми, невдоволення;

6. ліквідуєте лідера шляхом переміщення його за іншому місці роботи.

>Менеджеру можуть знадобитися і поради американських учених, які рекомендують:

Для зміцнення згуртованості:

1. зробити групу менше;

2. заохочувати згоду з цілями групи;

3. стимулювати змагання коїться з іншими групами;

4. видавати винагороду всієї групі, а чи не окремим її членам;

5. якщо потрібно, ізолювати групу від негативного впливу інших працівників.

Для руйнації згуртованості:

1. зробити групу більше;

2. розформувати групу;

3. видавати винагороди не всієї групі, а окремим її членам;

4. заохочувати незгоду з завданнями групи;

5. не ізолювати групу.

Нарешті цікавими є і вітчизняного вченого М.Власовой, яка у другому томі свого тритомника «…І прокинешся босом» наводить 22 правила управління групою:

1. оціни потенційні можливості покупців, безлічраспредели з-поміж них рольові позиції з групі;

2. познач місце і значення кожного члена групи у вирішенні спільної справи;

3. постав перед групою спільну мету, не забувши переконати кожного, що це загальна мета – те й особиста мета;

4.распредели обов'язки, відповідальність, права, влада і кошти, розробивши грамотні посадові інструкцією, і збалансувавши ресурси;

5. обговори перші проблеми з орієнтацією на виявлення їх причин;

6. запропонуй групі постійно кваліфікувати своєї діяльності;

7.стабилизируй,сплоти групу, створи сприятливою, і потімимитируй криза, щоб люди навчилися вирішувати протиріччя, та конфлікти (завдання, потребує часу, ресурсів, впевненості у досяжності очікуваних результатів та участі невеличкий, але кваліфікованої груписоциопсихологов);

8. розвивай колективне прийняття рішень. Авторствоприсваивай групі, проте всередині групи віддавай належне кожному залежність від його вкладу;

9. розроби постійні критерії оцінки праці та слідуй їм;

10. веди колективний і публічна розбір протиріч;

11. підтримуй групи головні цінності: на повагу до кожному, оцінку за внеском, орієнтацію на позитивне у людині, гласність, демократичність, облік індивідуальних особливостей;

12. розкривав зміст і значимість роботи, місце і цінність кожного загалом справі;

13.децентрализуй влада і надай повну самостійність всім членам групи (але з забудь, про що йшлося в п. 4);

14. заохочуй ініціативу, виключи практику пошуку винного. Важливо причини та шляхи усунення помилок;

15. не забувай про постійне підвищення кваліфікації та відчуття перспективи кожному за;

16. все групові проблеми дозволяй спільно і гласно;

17. давай постійну інформацію про досягнення кожного;

18. всім членам групи дай право вільно повідомляти будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки чи сумніви щодо будь-якого обговорюваного питання;

19. признач одного члена групи в ролі «адвоката диявола» – людини, що захищає явно неправе справу, або що займається «крутійством», вишукуванням недоробок, неточностей, сумнівних положень, помилок, критикує прийняті рішення з різних точок зору. Це в нагоді швидше прийняти правильне, всім прийнятне й всебічно обгрунтоване рішення;

20. вислухуй різні думки і критику також спокійно, як і те, що збігаються з твоєї думками;

21. відокрем прагнення генеруванням ідей від своїх оцінки. Спочатку збери всі пропозиції, і потім обговори плюси та "мінуси кожного їх;

22. вислухай спочатку ідеї підлеглих нижчих рангів, потім рангом вищою, і після цього викладай свої.

 

4. Потенціал групи та її результативність

 

На формування потенціалу групи впливають її основні характеристики. але особливу увагу у тому числі займають групові норми. Вони є стрижнем всіх процесів груповий динаміки і безпосередньо пов'язані з результативністю потенціалу як самої групи, і кожного її члена і всієї організації.

Дослідження, проведені приблизно один і той водночас В.М.Бехтеревим у Росії Еге. Мейо США, дозволили їм дійти однаковим висновків. Виявляється, людині легше працювати, якщо група, членом якої є, підтримує і жде від нього результатів. У разі продуктивність групи значно зростає рахунок підвищення індивідуальної продуктивності. Понад те, групова норма продуктивності може збільшитися у кілька разів, якщо результати своєї роботи кожного впливають на успіх інших і залежить від їхньої спільної успіху.

Еге. Мейо пояснив цього прикрого феномена тим, законодавчі норми сприяють створенню атмосфери, яка лише визначає поведінка кожного, хто вважає групу «своєї», а й посилює прояв з так званого синергетичного ефекту, коли загальна результативність у колективі складається за такою формулою або 2+2 = 5, або 2+2 = 3.

Позитивний чи негативний характер впливу цієї неформальній структури на результативність залежить цілої ряду факторів. Ю.Д. Красовський розподіляє їх на дві групи: основні перемінні. Ми прийняти їхній називати якісними і кількісними.

До якісним ставляться:

1. професійна спрацьованість групи, показниками є взаємозамінність, взаємодоповнюваність і взаємовідповідальність;

2. морально-психологічна згуртованість, що виявляється в нормах взаємодопомоги і взаємопідтримки;

3. стиль лідера.

До групи кількісних чинників Ю.Д. Красовський включає:

1. груповий рівень домагань, тобто налаштованість працівників для досягнення проміжних і кінцевих результатів;

2. кваліфікаційний потенціал, достатній для реалізації підсумкових і позапланових показників;

3. вимоги до кінцевого результату, що визначає групову роботу;

4. відкритість оцінок роботи групи із боку керівника, особливо у ситуаціяхмежгруппового суперництва;

5. статево-віковою склад;

6.внутригрупповие міжособистісні комунікації;

7. час існування групи;

8. групову норму продуктивності.

Кожен із перелічених чинників є при вплив неформальній структури міжособистісних відносин на результативність групи залежно від міста своєї позитивної чи негативної спрямованості. У цьому чинником, який організує, фокусує вплив складових, є групова норма. Це дослідження Ф. Бородіна і М.Корняка, хто був ними проведено з урахуванням численних ситуацій. Один із них наводиться у тому книзі «Увага: конфлікт».

У конструкторському бюро у відповідному відділі інформації була група перекладачок (5 людина). Вона добре,перевиполнял норму. Керівник визначав загальний роботи вистачить, а перекладачки розподіляли його між собою, допомагаючи одна одній.

Наприкінці кожної тижня керівник проводив нараду групи, оцінював роботу кожного і повідомляв роботи майбутню тиждень. Наради проходили жваво. Самі перекладачки пропонували до обговорення додатковий матеріал. Однак у групі полягало в одному перекладачка, яка мала досить досвіду і кваліфікації, тому все їй допомагали, коли він їх виникала необхідність. Це її трохи дратувало, але вона була вдячна всім допомогу.

І нарешті на традиційному нараді нею було запропоновано для перекладу велику серію статей, містять матеріал, який був потрібний конструкторському бюро. Керівник запропонував їй негайно взятися за переклади цих статей, відклавши те, що вона перекладала. Вона, не жаліючи зусиль і часу, сиділа усі дні і вечори, працюючи навіть у вихідні.

А перші переклади допомогли конструкторам істотно просунутися в розробках. Її переклади виявилися високої якості, роботи вистачить значно перевищив той, який був у групі.

Керівництво конструкторського бюро і керівник відділу були дуже задоволені її роботою та високо оцінили ініціативу. Вона почала працювати самостійно.

За дві місяці ставлення до перекладачці із боку працівників різко змінилося. Керівник відділу було зрозуміти, що сталося. Він працював у окремому кабінеті, але заходив у кімнату допереводчицам, бачив, що сидить з заплаканими очима, а кімнаті висить тяжка тиша.Расспроси щось давали: вона посилалася на особисті обставини, інші ж стенали плечима. Істинну причину від керівника приховували, і він це відчував. Тоді вирішив поговорити із нею. З'ясувалося, що перекладачки спочатку не схвалювали її ініціатив, та був розпочали на її присутності обмінюватися уїдливими зауваженнями щодо зовнішності, зачіски, косметики, одягу. Потім їй кілька разів підсунули невірні переклади ідіоматичних висловів. До того ж стали відкрито звинувачувати їх укарьеризме. Але вона працювала як і якісно, і багато, а керівник заспокоював її, що це зміниться на краще.

Проте розвивалася у бік. До того ж загальний обсяг перекладів групи став зменшуватися. Група початку поводитися демонстративно: на традиційних щотижневих нарадах все сиділи мовчки і чекали вказівок від керівника. Він був пред'являти їм претензії, зажадав припинити обструкцію ініціатив, але побачив глухе недоброзичливе мовчання.

Тоді він пересадив ініціативну перекладачку до іншої кімнати. Її залишили у спокої, але обсяг перекладів як і скорочувався, та був стабілізувався нижчому рівні, ніж декілька місяців тому.

Керівник критикував групу і ставив за приклад ініціативу тієї робітниці, що вони відкинули.Переводчици відповідали рішучим і згуртованим відсіччю, апелюючи до наявних міжнародних норм перекладу.

– Є нормативи, ми з них і працюємо.

Група став некерованим.

Тоді керівник домігся перегляду премій від перевиконання і з якості

Схожі реферати:

Навігація