Реферати українською » Реклама » Розвідувальний моніторинг


Реферат Розвідувальний моніторинг

Страница 1 из 4 | Следующая страница

>Джилад Бенджамін

Глава з оповідання «Конкурентна розвідка. Як розпізнавати зовнішні ризики та управляти ситуацією»

ІД «Пітер»

— Наприклад, ви часто бачили сходинки, які вели з передпокої у цю кімнату?

— Часто.

— З якою частотою?

— Ну, кілька сотень раз!

— Чудово. Скільки ж там сходинок?

— Скільки? Не звернув увагу.

— От-от, не звернули увагу. Тим часом ви бачили! У цьому вся вся суть. А мені відомо, що сходинок — сімнадцять, тому що і бачив він, і спостерігав.

Шерлок Холмс з лікарем Ватсон, «Скандал вБогемии»1

Припустимо, якась компанія отримує відповідний потребам процесидентифицирования іприоритизации ризиків, компетентну команду щодо військових ігор й перелік найзначніших ризикових подій у її навколишньому середовищі протягом 1–3 років; тобто. найкращий обрій планування більшість компаній у швидко мінливих у сфері діяльності. Що робити далі?

Компанії, зупинені на аналітичному етапі, незахищеними системою раннього попередження. Особливо схильні до цієї проблеми американські компанії. Вони наймають багато працівників зі ступенями МВА і схильні входитимуть у масштабну аналітичну роботу, не призводить до жодних діям. Майже 20% респондентів з опитування Академії конкурентної розвідки заявили, що й компанії «паралізовані аналізом». Особливо це яскраво виражено у компаній із спискуFortune-100. Розмір компанії дозволяє їй брати участь у багатьох найменш продуктивних діях, не зіштовхуючись із неминучим банкрутством. Тільки рано чи пізно аналіз без дії призводить до крахові. Але це значить, що виграшним є дію без аналізу. Багатьом японським компаніям бракує здібностей для аналізу розвідданих. Натомість просто збирають дуже багато даних. Нестача аналітичного майстерності призводить до того, що з отримання хороших рішень вони фактично використовують малу частину цих даних, чим можна пояснити багато невдачі у Японії останніми роками. Зрозуміло, що істина лежать у середині між двома крайнощами.

Центральна завдання систем раннього попередження — запобігати несподіванки. Інакше кажучи, стратегічні ризики, ідентифіковані на аналітичному етапі, нічого не винні втілитися доти, як компанія робитиме попереджувальні заходи або ж, по крайнього заходу, відреагує якнайшвидше. Ось тут моніторинг ризиків стає критичним, що показано на рис. 1.

>Рис. 1. КРП: крок 2 — розвідувальний моніторинг

Моніторинг ризиків — колективна робота. Одна особа, хоч би яким які знають він був і який високе стану справ ані обіймав, неспроможна з цим впоратися. У той самий час моніторинг ризиків перестав бути розхристаною роботою. Щоб бути ефективним, він потребує координації. Потреба координації роботи групи осіб, котрі займаються моніторингом істотних ризиків, означає, що до вирішення цієї проблеми повинні залучатися деякі організаційні ресурси. На жаль, тут більшість західних компаній зазнають поразки. Причина? Їх виконавчі директора уявити не можуть, що робити.

Це суворе обвинувачення. Виконавчі директора є розумними та знаючими людьми (попри відхилення від імені цієї правила), що у руках величезну влада. Якщо вони самі захочуть зрушити гори, і їх зрушать. Що ж робити відбувається, що вони можуть організувати у компаніях стеження ризиками, які можуть зруйнувати їх кар'єри, позбавити контролю, як за доходами, і за підлеглими і, найголовніше, підірвати добробут акціонерів?

Пояснення лежать у вигадливому парадоксі. У опитуванні, проведеномуAccenture2 іConferencBoard3 2001 р., результати якого наводилися в офіційному виданні CIMagazine, Товариства професіоналів конкурентної розвідки (>Society ofCompetitiveIntelligenceProfessionals), 506 виконавчих директорів (>CTJ) з Північної Америки, Європи і сподівалися країн Тихоокеанського басейну відповіли питанням про своє стратегічних інтересах. Нижче перераховані найпопулярніші інтереси, і відсоткова частка керівників, котрі вибралиих4:

На першому місці: 41% керівників найбільше цікавилися ознаками типу, і рівня конкуренції.

Друге місце: 38% керівників найбільше цікавилися впливом Інтернету.

На місці: 37% керівників найбільше цікавилися консолідацією у тому галузях.

Якщо ми не візьмемо три вищенаведених виклику і класифікуємо в відповідність до тими стратегічними ризиками, які представляють, вийде, що виконавчі директора цілком обізнані з головних джерелах своїх майбутніх проблем чи те, що назвав у книзі «драйверами галузевих змін». Пригадаємо: відзначалося чотири основних драйвера змін: (1) технологічний, (2) регулятивний, (3) соціально-демографічний і (4) дій конкурентів. Ці драйвери змін визначають найглибші зміни у галузі, іменовані «структурними змінами» (зміни у основний структурі галузі).

Інтерес «номер один» будь-якого виконавчого директора — зміна типу, і рівня конкуренції — потрапляє у сферу «дії конкурентів». Вона, у основному походить із знову вхідних з їхньої ринки конкурентів, з'являються внаслідок злиттів, поглинань чи внутрішніх перетворень компаній. Зазвичай це побоювання, викликані відомими конкурентами, а побоювання нового рівня конкуренції. Потім драйвером змін неодмінно слід спостерігати.

Інтерес другого рангу для виконавчих директорів — вплив Інтернету — може видатися трохи більше тактичним, але ці негаразд. Попри те що що значення Інтернету було безпричинно роздута, саме представляється тим технологічним драйвером, який торкнувся покупців. Здатність повсюдно купувати одним клацанням миші істотно збільшила влада покупців у деяких галузях, особливо у, чиї товари легко передаються до сфери електронну комерцію.

Останній пункт, згаданий виконавчими директорами, — консолідація, — добре входить у полі діяльності драйвера конкурентних змін. Консолідація викликає у природі конкуренції, однією з основних наснаги в реалізації структурі галузі. Двома словами, виконавчі директора стурбовані тими драйверами галузевих змін, які історично заявили себе джерелами глибоких змін у галузях. Малюнок 2 зводить воєдино стосунки між інтересами виконавчих директорів, і силами у галузі. Отже, чого ж вийшло, що більшість цих керівників немає ефективну систему для моніторингу таких ризиків і знову і знову виявляютьсязастигнутими зненацька змінами, які начебто дуже їх хвилюють?

>Рис. 2. Стратегічні інтереси виконавчих директорів, і структурні сили, до яких ставляться

Наступні результати пояснюють цей парадокс. У дослідженні фірми Knowledge Systems and Research, Inc. (>KSR) взяли участь 500 вищих керівників, вони відповідали стосовно питань щодо їх потреб у стратегічної розвідці та те, що вважають завданнями для конкурентної розвідки. Розглянемо їхні відповіді.

87% повідомили, що з них головне завдання конкурентної розвідки був швидкий збір даних на підтримку критичних рішень.

77% повідомили, що найціннішими даними вони вважали ті, які підтримують і покращують роботу з продажам і маркетингу.

38% відчували ключовим, що з розвідкою питанням для керівників безупинне (24/7) отримання оповіщень від конкурентної розвідки, розповсюджуваних серед відповідних кінцевихпользователей5.

Розглянемо, що справді означають ці відповіді. Навіщо керівникам вимагати швидкого збору розвідданих до ухвалення критичних рішень? На вироблення критичних рішень йдуть тижня, місяці, котрий іноді роки. Стратегічні ходи нічого не винні уподібнюватися поспішної стрільбі від стегна, правда? Винятком то, можливо перехопленняаквизиции когось на розігрітому ринку, та більшість стратегічних ходів немає післядвадцатичетирехчасового обмірковування. Вони мають виділятися й визрівати, тому, перш ніж прийняти остаточне рішення, проходять численні обговорення. Будь-який керівник, описує свій бізнес як «швидко змінюється, динамічний, вимагає миттєвого прийняття рішень», насправді визнає, що у організації немає змоги раннього попередження. Отже, чому керівники наполягають на швидкому зборі розвідданих? Єдина причина, через яку виконавчим директорам потрібні термінові розвіддані, у тому, що вони вже склали свою думку, і в міру того як наближається час діяти, їм бракує підтверджують розвідданих, щоб проштовхнути це рішення.

>Подтверждающие розвіддані є феномен, добре відомий багатьом професійним співробітникам розвідувальних служб, як державні, і у бізнесі. Особам, котрі ухвалюють рішення, потрібні докази на підтримку їх встановлених думок, що дозволяло вони мають просувати улюблені ним рішення очевидна.Подтверждающие розвіддані не збираються довго чекати і методично протягом тривалого часу. Не виходять внаслідок об'єктивного моніторингу конкурентного середовища. Їх збирають день у день для підкріплення позицій тій чи іншій партії всередині організації, як найостаннішу вставку в слайд презентації вPowerPoint. Усі професіонали конкурентної розвідки у найважливіших компаніях знають цих запитів. Вони відчувають за версту. «Глава підрозділи хоче докази зростаючих можливостей у телекомунікаційному бізнесі Китаю, і вони потрібні їй до чотирьох дня», так інформується менеджер конкурентної розвідки. Що великий начальник не розкриває, то це причину настільки термінового запиту, якою зазвичай є бажання проштовхнути конкретний хід, у разі убік Китаю. Негативні свідчення з браку шансів чи зростання вітатися ні.

Якщо стрімка розвідка означає брак стратегічного планування, ту виставу у тому, що розвідка становить найбільшу цінність у поліпшенні продажу та маркетингу, означає повне ігнорування власних стратегічних інтересів керівників. Інакше щоб розвіддані з продажу були несуттєві. Набуття та використання розвідданих за новими клієнтам, пропозицій товарів конкурентів чибенчмаркингу продажів, може бути істотні підвищення рівня продажів компанії проти її конкурентами. Аналогічно, розвіддані по планованим маркетинговим кампаніям конкурентів чи прийдешніх змін цін є надзвичайно корисними. Вони короткострокові, які мета — негайні результати. У цьому полягає дуже значний на відміну від стратегічних розвідданих подрайверам галузевих змін тим ризикам, що вони тягнуть у себе для виживання компанії, у в довгостроковій перспективі. Телекомунікаційні компанії, — такі якQwest, SBC,Nynex і WorldCom, — відомі тієї підтримкою тактичними розвідданими (переважно товари і ціноутворення), що вони забезпечують своїм групам менеджерів з товарів. Саме вони ігнорували довгострокові стратегічні ризики. Тактичні розвіддані з продажу і маркетингу надходять із інших джерел, на відміну стратегічних розвідданих, тому вони вимагають інших комунікативних каналів і створюють геть іншими організаційними механізмами. Говорячи навпростець, дурний будь-який керівник, який високо цінує рекомендації, дають збільшити кількість дзвінків з запитами з продажу, але нехтує сигналами у тому, що з 3 роки альтернативна технологія може зробити застарілими весь ряд товарів та послуг компанії. Він зіштовхнеться своєму шляху з дуже неприємним сюрпризом точно подібного типу, як і обстеженні, проведеномуAccenture/CB!

Нарешті, остання проблема, порушена в обстеженніKSR, здається узгодженої зі стратегічні інтереси керівників. 68% респондентів сказали, що ключова проблема у тому, щоб відповідні кінцеві користувачі вчасно отримували оповіщення від розвідки. Це видається дуже розумним і відповідатиме тому підходу, якого дотримуюся у своїй книжці. Найвірніша прибічник систем конкурентного раннього попередження не міг би висловитися краще. То ж підступ?

>Подвох у визначенні кінцевих користувачів. За моїм досвідом, дуже багато старших керівників бачить себе ролі кінцевих користувачів розвідданих. Вони вітають кожну можливість передати розвіддані (тактичні) до рук своїх підлеглих, особливо у руки торгового персоналу,маркетинг-менеджеров і проектних груп. Проте, на думку, нею самою цю інформацію чого. У насправді, навіщо але це? Якщо керівництво більшості банків вважають, що конкурентна розвідка призначена, передусім, для маркетингу і продажів, вона справді немає до них відносини. Цезакоренелое оману віддзеркалюється в підході компаній із спискуFortune-500 для використання ресурсів конкурентної розвідки. Переважна більшість підрозділів розвідки, котрі працюють сьогодні в компаніях зі спискуFortune-500, немає прямого зв'язку з керівниками. Не звітують перед керівниками на основі. Багато керівників навіть підозрюють, що у надрах їх організації існує відділ конкурентної розвідки (CI), або знають, хто відпо-відає захист майбутнього компанії. Керівники можна списку розсилки звітів конкурентної розвідки, та їх внесок у ці звіти і їх використання настільки малий, що вітчизняні професіонали конкурентної розвідки ради, якщо дещо місяців отримають назад примірник свого звіту, з полів якого надряпано нерозбірливий коментар, що означає, що керівник прочитав його частину. Малюнок 3 зводить воєдино побажання керівників до дій конкурентної розвідки у тому організаціях, виявлені за результатами опитуванняKSR.

>Рис. 3. Побажання керівників до конкурентної розвідці

Отже, керівники цікавляться драйверами довгострокових змін, але використовують свої розвідувальні ресурси, щоб розшукувати приклади продажів або збиранняпрайс-листов конкурентів. Вони проводять ночі над конкурентними базами даних, але хочуть швидких миттєвих відповідей на утвердження їх раніше сформованих думок. Вони постають дуже підтримують розвідку й інших у цій організації. Якщо хтось дозволить її, корпоративний менеджмент поліпшиться у кілька разів. Vivendi Universal, WorldCom,BudgetRent ACar, Xerox тощо могли одержати окрайчик від цього великий виграш. Можливо, найбільшим зміною, яке ЛуїсГерштнер встановив IBM, стало переключення концентрації діяльності виконавчої групи з наявності розвідданих по сучасним товарам до рук торгового персоналу на наявність конкурентних (читай: стратегічних) розвідданих нагорі. Нехтування стратегічної розвідкою, властиве попередника, варто було мільярдами доларів акціонерам IBM. Можна на те, що його продовжить працювати у тому самому напрямі.

Відидентифицирования ризиків до моніторингу ризиків

Система ефективного моніторингу, забезпечує найвище керівництво постійної інформацією щодо істотних загрозах та обмежених можливостях, вимагає ретельного планування і ще більше ретельної експлуатації. Тоді як компанії з Далекого Сходу, переважно корейські і японські, створили значні змогу збору будь-яких дрібних елементів інформації, яка потрібна на отримання картини конкурентного середовища, західні компанії погано виконали роботу. Східний ефект була грунтується на виключно лояльної робочої сили, яка виконує вказівки й потребує трохи витрат на мотивацію і досягнення розуміння. Упродовж багатьох років японські працівники та менеджери збирали кожну маленьку дрібку інформації, яка мала знадобитися їх корпорації. Збір розвідданих у Японії є частиною роботи кожного. Будь-який співробітник, відвідує торгову виставку, витрачатиме час на аналіз властивостей і ціноутворення нового товару їх конкурентів, навіть коли цей товар перебуває поза зоною

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація